一、企业逐步走向衰退期的基本特征

　　托尔斯泰说过“所有幸福的家庭都一样，不幸的家庭各有个的不幸”，但如果用在企业身上，似乎前后二句倒过来可能更贴切。企业在衰退时期，从销售和利润大幅度下降发端，导致市场占有率下降、负债增加、财务状况恶化，进而引发米诺骨牌效应：企业无力投入、设备和工艺落后、产品更新速度慢，再接下来就是职工队伍不稳定、员工士气不高、不公平感增强、对自己职业生涯发展期望值降低、敬业精神弱化、企业缺乏激励上进的组织气氛、人才纷纷外逃，最后人的因素又反方向剌激于企业衰退的诱因，形成恶性循环，最终以内部人为的因素宣告了企业的死亡。

　　二、逐步走向衰退企业的人力资源管理思路

　　1、调整战略思路，开诚布公向员工递企业退出计划。中国有些企业很有意思，越是经营不下去了，越是向员工宣传企业的发展远景和发展目标，想借此稳定员工思想，同时也可以向外界隐瞒企业真实的财务状况。但在今天信息渠道多元化、企业信息联网化的竞争市场环境中，企业的实际经营状况其实很容易查到的，除非真的有可预见到的转机，完全没有必要去再去唱高调以隐瞒事实。此时，完全可以将企业实际遇到的情况，今后一段时间内的打算全部透明地告诉员工，中国企业员工不象日本企业员工一样，会将自己的命运完全系在一家企业身上，许多员工并未存有象企业主所希望那样终身为企业服务的想法，他们都很现实，在某个时间段内只要给他有一定吸引力的工资，就会在企业干下去。所以，此时企业稳定员工最好的方法就是开诚布公企业逐步退出的计划，让员工清楚自己将面临的可能选择，那么企业业与员工去留之间的信息就有可能对称，双方都好有个明确的计划。同时，也给企业各个部门一个明确的信息，让他们根据企业的实际情况和总体目标，制定本业务领域的退出计划。

　　2、未雨绸缪，提前通报当地政府职能部门。政府部门对市场监管行为很有意思，常常是扶持新创立的小企业，那怕有时违法也装着没看见，严格监控大企业特别盈利的大企业，对此类企业，有时不是企业应当负担的社会责任也会通过某种方式让你承接回去，而对于处境艰难的企业，则抱有同情心，有时甚至暗中拉你一把或在某个方面网开一面，企业此时应利用政府职能部门这种同情弱者的履职心理，由人力资源提前与劳动主管部门沟通，详细报告企业未来几年内可能缩减员工的计划，同时争取在某些用工政策，比如降低安排一定比例残疾人就业、各类捐款等方面取得他们的支持。有些企业常常忽略了这点，待真到大批量减员那一天，社会、政府、员工同时向企业施压，因为他们认为企业还没到关门那一天，企业是没有理由去裁员的，此时企业会陷入非常被动所局面。

　　3、制定详细的人力资源规划。企业创立后，人力资源规划都是围绕着如何引进人、培养人、完善管理等向上目标制定的，此时则需要人力资源开始要反向思维。三国演义中，诸葛亮每次战败大撤退，都要制定周到的撤军计划，谁先撤、谁殿后、又派那位将军在后撤路上再次伏击敌军，以保护大军顺利完成撤军目标，所以我们在看到诸葛亮完败时却又似乎看到诸葛亮完胜。所以此时的人力资源规划，显得尤为重要，制定规划时应当把握“两减其它不减”的原则，即减员减岗，不减员工的工资、福利等员工工资性收入，虽然看似不符合企业退出战略，但其实是人力资源在确保企业周全退出市场的核心政策（稍后会分析）。还有，特别要有详细的、具体的岗位撤并、人员缩减计划，做为今后人力资源工作的指导性纲要。

　　4、采取有异于成熟期的人力资源政策

　　一转变招聘理念。企业衰退期会碰到比成长期或成熟更多的难以解决的问题，俗话说，“一美遮百丑”，此时企业所有的问题都会暴露出来，就更需要能解决实际问题的人才加盟企业，在衰退期中反其向为企业开展工作并创造价值。高端人才一般都是在企业碰到问题进入企业的，在问题解决后又会离去，基本上不会长久在一家企业工作下去，所以衰退期最适应招聘这类人，比如针对工艺落后，那么能不能高薪引进端人才，高在不投资新设备情况下有改善的可能呢？比如财务状况恶化，能不能引进有新观点新措施的成本管理专家在成本控制方面有所作为呢？当企业退出局面已定时，引进优秀人才不是要他们力挽狂澜让企业起死回生，而是希望他们尽可能减缓企业退出步伐或让企业比较优雅地退出，从而给企业多一份从容面对衰亡的机会。此时，要严控招聘除能解决主要问题外的员工，采取一切的政策，所有岗位需要的人员均应从内部培训、抽调，提前把进人的管道封闭掉。

　　二是加大考核管理。衰退期人力资源实践中，对企业破坏力最大的就是放松对员工的考核，此时从管理层至基层管理人员，普遍认为反正不知干到那天就散了，考核结果好坏对企业、对员工都已经无所谓了。可他们恰恰忘了，所有的企业一般都不会马上就倒闭的，常常需要经过好长一段时间才会最终退出市场，采取比成熟期更为严格的考核管理，一方面监督员工遵守企业规章制度，促进企业规范管理，保证企业组织不散不乱，一方面为公平公正提拔管理人员、薪酬分配提供依据，同时更重要的是为逐年减员计划提供法理上的依据。另一方面，那些受不了严格考核的员工，会主动提出辞职，刚好符合企业的人力资源政策导向，双方提前分手岂非双赢？

　　三是适当提薪。企业主对企业衰退做出最强烈的反应信号就是“减员减薪”，其实这是最不明智的选择。不管企业处在那个时期，员工的工资水平就是以市场线划定，如《见与不见》那句“你爱或者不爱，我爱就在那里，不增不减”。所以，在衰退期更需企业主理智处理员工的薪酬问题，除非企业明天就关门，否则别提减薪的事，不然员工会一哄而散，那时就是企业主想不关门也得关门了。对人力资源管理者来讲，此时就是展现人力资源管理部门在企业中的关键作用，体现人力资源从业者解决员工问题价值的时候了。人力资源部要游说企业主通过业务流程重组、岗位合并、有计划减少非核心岗位或非生产岗位等措施，降低人力成本在企业可变成本总额中的比例，同时通过适当的薪酬政策，将减少成本的部分转移支付给员工工资。员工也是人，当发现企业在如此艰难下，还能给自己适当提薪，也许会激励他们更好工作，这样反过来又会促进提高生产效率。

　　四是加大培训。培训的重点对象是那些计划内合并或裁减的岗位或人员，培训的内容以企业其它岗位操作技能及通用技能为主。通过培训员工这二方面的能力，一方面可应对计划外岗位人员辞职时补缺，一方面为员工另谋职业提供力所能及的帮助，尽到企业应尽的社会责任，在社会上或行业中赢得良好雇主名声，可谓一箭三雕，企业投入微小培训却能换来较大的收益。

　　五严格退出制度。此时，人力资源部一定要严格执行企业的逐步减员计划，要摆出不近人情的架势，计划内裁减的员工，一个都不能松口，人力资源部现在对他们冷酷无情，其实就是对他们最好的感情投入，总比等到企业关门那一天，因找不到更好的出路，企业也付不出更多补偿金时，众多员工围堵企业主或对簿公堂要强许多吧。也许在减员过程，人力资源部人员会受到一些委屈甚至人身攻击，但你的委屈比起企业主无法言表的压力、员工的未来，孰大孰小呢？

　　三、多给员工精神上的鼓励以传递企业的温情

　　中国传统文化以倡导人与人之间充满温情见长，越在困难时刻，人与人的温情越显得珍贵，越在危机时分，互相鼓励更凸现团队的力量。些时，更需要人力资源部多深入一线、多到员工生活中走动，与他们沟通、谈心，适时组织各部门举办一些小成本的文体活动动，一方面活跃企业衰退期免不了会存在的压抑氛围，鼓舞员工的士气，稳定员工的思想，另一方面架设企业与员工之间传递一种互相守望的通道，让企业与员工如《见与不见》那句“你跟，或者不跟我，我的手就在你的手里，不舍不弃”。

　　写到此，我内心有些伤感。但我们都知道，对于企业主、员工来说，企业就如同亲生儿女或衣食父母一样，谁都不愿看着他们逐步离开人间到天上去，但企业和人一样，永远都无法摆脱生死轮回的宿命，做为人力资源工作者，守护着企业走完生命的最后一天、以专业能力和有效行动给予企业、员工关照、抚慰，会让企业感觉到人力资源职业品性闪耀出来的那种神圣的终级关怀。衷心祝愿所有企业好运相伴，基业长青！