“赋能”实际上是一个具有多元化含义的词汇，既有“培养”的含义，又有“授权”的含义，甚至有“为员工注入能量”的含义（尽管比较抽象）等，不能从单一角度进行解释，很多老板在谈论“赋能”时，只站在了“培养”的角度上对其进行解释。

这种理解偏差很容易导致后续一些关键管理方式及动作的缺失，而领导者的行为也极易发生一些“跑偏”行为，例如：


1. 喜欢求全责备，忽视资源支持

许多管理者常陷入“外归因”的陷阱中：一旦下属在工作上出现任何阻碍便习惯性地认为是其胜任力不足而造成的，并不会从“内归因”的角度出发去思考是不是因为自己没有为其完成工作提供必要的资源或帮助，而这也是很多企业员工敬业度不高的主要原因。

进一步看，正是这种习惯使得管理者喜欢追求“全能型”员工，在人才招募时也更倾向于求全责备，殊不知，“全能型”员工几乎是可遇而不可求的。


2. 重视业务发展，忽视人才发展

许多业务领导者还会陷入“路径依赖”的陷阱：继续沿用其还是业务精英时的工作方式，过度关注业务，忽视下属成长。他们很少思考可以通过哪些有效的行为方式去发展下属，而是更愿意将人才发展的责任“甩锅”给HR部门，诚如前文所述，管理者倾向于招募“全能型”员工的一个理由是——员工的能力强，我就不用浪费时间去培养他了。


3. 追求“铁腕治军”，忽视员工体验

管理者可能还会陷入“权力”的陷阱：极为看重权力，并喜欢使用岗位赋予的权力对下属“吆五喝六”，忽视员工体验，无视员工个人需求，无法通过有效的领导力行为激活员工意愿（特别是在员工遭遇挫折时）。

僵化刻板看似“铁腕治军”，实则是管理者通过各种不良的行为塑造了一个“缺乏人情味儿，以自己为中心”的组织氛围，员工的工作状态很难得到保障。


4. 乐于越俎代庖，忽视员工成就

领导者可能还会陷入“冒进”的陷阱：由于不信任下属或自身习惯等原因而导致的领导者对关键任务的大包大揽，没有基于下属的实际能力而向其授权，并为其配置任务，让其承担相应的责任，这就更像是领导者在与员工“争夺”功劳。

长此以往，不仅无法真正的激活人才队伍，更无法持续的助力企业达成高绩效。

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