从四个维度激发企业潜能
2020-12-22 15:11:25 来源:经理人网 作者:李仙 浏览46次
2020年注定是要载入史册的一年，新冠病毒打乱了所有的计划，也带给人们始料不及的恐惧和担忧，尤其对于企业而言，这是一场突如其来的黑天鹅事件。据人民法院公告网显示，自疫情爆发以来，已有逾1000家企业发布破产公告，其中不乏一些我们耳熟能详的大型企业。
任何黑天鹅事件都有双面效应，一些企业无法承受外部环境的剧烈变化濒临破产，而另一些则在这场全球大瘟疫中逆风翻盘，表现得非常亮眼。在疫情的倒逼下，开辟出一条转型升级的新路，成为了“倒闭潮”中的逆行者。这次疫情仿佛企业的一场生死大考，我们不能指望永远在顺境中经营企业，只接受成功，不接受挑战。
危机之下，企业管理者该如何做才能转型自救，吃到疫情过后的第一波红利?
一、疫情期间的两种生存模式
在这场生死大考中，有这样两家公司。相似的公司体量，同样的黑天鹅困境，只因管理层的不同决策，一家已经到了遣散员工的地步，而另一家却找到了企业增长的新模式。
第一家企业是昆明的一间连锁家具公司。疫情之前年营收在2000万元左右，CEO年收入在百万以上，经营这间公司十年以来，从未经历过大规模突发事件。而疫情爆发以后，这间公司的现金流急转直下，最多只能支付三个月的门店房租，连员工的工资都付不起了。
面对疫情，这家公司的管理者率先慌了阵脚。员工提出尝试线上联系客户，尽可能把家具卖出去，而她当即否认：“不可能，买家具是要到店来看的。”又有员工提议：“能不能把原来到店没有成交的客户做一个整理，大家分工打电话维系一下客户群，盘点一下意向客户，等到开店的时候生意不就来了吗?”CEO却说：“原来做过，没效果!”
不论底下的人给出什么建议，她始终身陷焦虑，不愿向前挪动一步。而员工们也从开始的积极谏言，到最后消极怠工，毕竟线下门店已经连续好几个月开不了张了。
这间家具公司其实是中国4000万创业者的一个小小缩影，也代表了一部分企业家的特质。顺境时大家彼此之间可能分不出高下，危机和逆境则会把人与人之间的差异展现得淋漓尽致。
另一家企业的市场定位是男装潮牌，疫情之下，连锁门店是重灾区，这家企业的门店全部关店，不仅错过了春节期间的销售高峰，还要支付3000多名员工的工资及门店房租。
创始人第一时间带领中高管理层共同寻找出路。既然线下渠道已经被封死，那么必须转型线上。线上怎么转呢?他们决定从当下最火爆的直播入手。
2月16日，这家企业试水了线上第一场直播，没想到第一场直播的点击人数就破万，成交金额超过10000元，这让企业全员信心倍增，开始每日定时直播。3天后，这家企业的3000多名员工拉动了30万粉丝进直播间观看，单场成交1万多单，成交金额超过55万元。21日，这家企业单场成交13000单，成交金额已经突破82万元。
令创始人始料未及的是，仅仅一个直播间，一个多月来的销售额，已经超过了线下400多家门店一季度总销售额的50%。登陆直播平台仅仅20多天，企业就积累了70多万粉丝用户。
这两个故事折射了疫情下的两面：大多数人关注的A面是关店潮，但是疫情的B面，实际上也有增长潮。企业最终面临的是关店还是增长，本质上是企业家选择的结果。而企业家要做好正确的决策，就得看懂经营环境的四个变量。
二、经营环境的四个核心变量
1.第一个变量：用户
随着移动互联用户向三线、四线、五线城市下沉，用户的消费习惯逐渐从线下转移到了线上，数字经济越来越成为驱动经济增长的新动能，这也催生出了类似直播的新业态和新模式。随着销售渠道的分化，未来有一件事情的成本将会越来越高，那就是客户忠诚度。企业想要留住客户的成本会越来越高，客户忠诚度会越来越低。
图1不同城际移动互联网用户规模和使用时长的变化
因此，企业持续研究用户就变得至关重要。企业有没有持续跟踪并研究用户的行为习惯?有没有把这些大数据记录下来并加以分析?有没有针对用户消费习惯调整你的产品或销售渠道?
举个例子，有企业在研究母婴行业数据后发现，在中国25~40岁的女性人群中，有60%的女性来自三线到六线城市。但是，整个中国的母婴广告，只有20%投放到了三线到六线城市。你看，这就是整个行业出现的资源错配。
当下的商业环境如此复杂，客户有太多的选择。企业家只有一刻不敢松懈地研究用户、服务用户，才能够争取到他们在你这里消费的机会。
2.第二个变量：行业
行业端最大的挑战，是整个产业链条里的价值链被重构了。
过去的行业价值链条有一套完整的规则，有其既定的秩序：即上游研发，中游制造，下游销售，大家按照上中下游来分配价值链上的利润。但时至今日，互联网已经重新改造了衣食住行的行业价值链。放眼望去，ToC(面向终端客户)的衣食住行的改造已经完成了，在价值链重构的过程中，出现了如阿里巴巴、美团、饿了么、滴滴、拼多多、携程这样的巨无霸企业。客户端改造完以后，现在大家都开始抢ToB(面向企业客户)的行业价值链重构。
2019年9月26日，全球知名的咨询公司麦肯锡宣布，要在美国明尼苏达州成立它的第一家现代零售店，这家店会出售内衣、珠宝和彩妆。麦肯锡是要转型零售业吗?并不是，麦肯锡开店的目的，是亲自下场感受科技给零售业带来的改变。这家店大量采用智能镜子、加密支付、大数据等一系列科技工具。可以预见，未来这些经验都将被麦肯锡提炼成方法论，反哺麦肯锡的咨询项目。
行业一定会改变，科技一直在发展。我们不能漠视这些改变，只有逼着自己去学习，去了解，去实践，才不会沦为行业价值链改造的牺牲品。
3.第三个变量：企业
企业端出现的最大的一个变化，是竞争升级了。
过去，企业的竞争对手可能就是本国的同行，但是如今企业面临的是无国界竞争。互联网成为新基础设施后，时空的隔阂被一下子打破，企业的竞争升级了。
尤其是移动互联时代到来以后，消费者的选择大大增加，国内跨境电商数不胜数，消费者不用出门，就可以买到日本、欧美最好的产品。所以，今天企业的竞争对手不再是体量相似的本国企业，而是全球最好的企业。
4.第四个变量：组织
老客户流失了，新客户越来越难找，这件事情谁最先知道?一线员工。
然而，一线员工知道了又能怎样?他们没有权利，甚至没有能力做出应对。当企业家反应过来的时候再去应对，客户早就流失了，这是当下企业经常会遇到的问题。随着竞争升级，这个问题只会越来越严重。而它的根源在于企业家忽略了组织这个变量。企业面临的根本问题就是组织架构的问题：组织层级多，决策者离市场太远，对市场的变化反应太慢。因此，组织端也是一个巨大的变量，组织的权力亟须重新分配，来强化组织的敏捷度。
如今大部分企业家都觉得企业在激变的环境下力不从心，十分焦灼。如果在这四个变量中寻找一个变量作为突破口，你会选择什么?
三、增长=未来战略×组织战斗力
面对激变的环境，聪明的企业家会选择组织作为突破口。因为企业控制不了顾客，但可以激活组织。企业的增长公式=未来战略x组织战斗力这是商业的本质规律。总结一下这个增长公式，企业家要想找到新的增长曲线，需要做些什么?中信近期出版的《组织合伙人》给出了这样的答案：
1.按照终点思维来配置资源
首先，企业家要按照终点思维来配置资源。只有先从终点出发，才能做到资源的精准配置，降低试错成本。因此，企业家必须要有制定未来战略的能力，要走一步看五步甚至十步，然后基于未来5~10年要到达的目标位置，一一对应地配置资源，培育人才。一旦企业提前配置了资源，当竞争升级，客户、科技等因素发生变化的时候，企业家就可以比对手更好地应对这些变化，获得赢的机会。
以华为为例，华为凭什么能在如此艰难的条件下实现两位数的增长?任正非的逻辑是什么?1987年时，任正非借了2万元才创立了华为，虽然当时中国的通信水平比非洲还落后，在全球排名120位开外。但任正非看到的是，20年后，华为要成为通信行业全球第一的公司。
华为不断围绕全球第一的未来目标，在人才、研发上投资未来，这才是华为对抗恶劣环境时的底气所在。有人可能会说，华为是大公司，所以有条件投资未来。如果你是这样想的，那你就倒果为因了。恰恰是因为任正非从创业期开始就持续为未来投资，才有了华为的今天。
2.提高组织战斗力
当企业的未来画像清晰以后，企业家还要花大量的时间和精力提高组织战斗力。每家公司都需要一套从战略到执行的系统。一个企业能否把定好的未来战略执行到位，取决于它的组织战斗力，这是很多企业家都会忽视的问题。
过去，中国是一个增量市场，因此，大家都习惯了把时间和精力放在业绩增长上，很少关注组织能力。但是，存量市场的蛋糕就这么大，怎么才能抢得过别人?此时组织战斗力是制胜的关键点。更直白地讲，企业就是要通过激活一群人的潜力，增强组织中每个人的能力，来刺激业务的增长。
3.从四个维度激发企业潜能
既然企业的增长是由未来战略和组织战斗力双螺旋拉动的，那么我们不妨把这个增长的公式拆开，考察企业应该从哪些维度改善企业的亚健康。
第一个维度：未来画像。未来战略要靠未来画像落地。未来战略是方向，我们还需要画出通往未来战略的具体路径，即未来画像。企业要站在未来去决策现在，因此，企业家至少要想清楚5年后企业应该长什么样子。第二个维度：组织设计。未来画像画出来后，要考虑接下来企业的架子，企业目前的组织框架能否支撑未来画像的实现。第三个维度：组织合伙人设计。增长的发动机是人。要想让每一个员工都成为企业增长的发动机，就需要老板把自己一个人的事业变成一群人共同的事业。要做到这一点，需要将企业的权力重新分配，相应地，利益也要重新分配。只有重建游戏规则，才能彻底改变人和组织之间的关系。第四个维度：机制赋能。要想让这些合伙人承担企业持续成长的责任，企业家必须要做好机制设计，通过收入的结构性设计，把合伙人的潜能挖掘出来。
未来画像—组织设计—组织合伙人设计—机制赋能，它们之间环环相扣：未来画像决定组织设计;组织设计完成以后，企业要根据未来画像匹配相应的组织合伙人;为了激发组织合伙人的潜能，企业必须要用机制来赋能。最终四个要素共同支撑未来画像的实现，形成了一个完整的闭环。如此循环往复，维持企业与人才之间的信用飞轮，推动企业的发展。
任何黑天鹅事件都有双面效应，一些企业无法承受外部环境的剧烈变化濒临破产，而另一些则在这场全球大瘟疫中逆风翻盘，表现得非常亮眼。在疫情的倒逼下，开辟出一条转型升级的新路，成为了“倒闭潮”中的逆行者。这次疫情仿佛企业的一场生死大考，我们不能指望永远在顺境中经营企业，只接受成功，不接受挑战。
危机之下，企业管理者该如何做才能转型自救，吃到疫情过后的第一波红利?
一、疫情期间的两种生存模式
在这场生死大考中，有这样两家公司。相似的公司体量，同样的黑天鹅困境，只因管理层的不同决策，一家已经到了遣散员工的地步，而另一家却找到了企业增长的新模式。
第一家企业是昆明的一间连锁家具公司。疫情之前年营收在2000万元左右，CEO年收入在百万以上，经营这间公司十年以来，从未经历过大规模突发事件。而疫情爆发以后，这间公司的现金流急转直下，最多只能支付三个月的门店房租，连员工的工资都付不起了。
面对疫情，这家公司的管理者率先慌了阵脚。员工提出尝试线上联系客户，尽可能把家具卖出去，而她当即否认：“不可能，买家具是要到店来看的。”又有员工提议：“能不能把原来到店没有成交的客户做一个整理，大家分工打电话维系一下客户群，盘点一下意向客户，等到开店的时候生意不就来了吗?”CEO却说：“原来做过，没效果!”
不论底下的人给出什么建议，她始终身陷焦虑，不愿向前挪动一步。而员工们也从开始的积极谏言，到最后消极怠工，毕竟线下门店已经连续好几个月开不了张了。
这间家具公司其实是中国4000万创业者的一个小小缩影，也代表了一部分企业家的特质。顺境时大家彼此之间可能分不出高下，危机和逆境则会把人与人之间的差异展现得淋漓尽致。
另一家企业的市场定位是男装潮牌，疫情之下，连锁门店是重灾区，这家企业的门店全部关店，不仅错过了春节期间的销售高峰，还要支付3000多名员工的工资及门店房租。
创始人第一时间带领中高管理层共同寻找出路。既然线下渠道已经被封死，那么必须转型线上。线上怎么转呢?他们决定从当下最火爆的直播入手。
2月16日，这家企业试水了线上第一场直播，没想到第一场直播的点击人数就破万，成交金额超过10000元，这让企业全员信心倍增，开始每日定时直播。3天后，这家企业的3000多名员工拉动了30万粉丝进直播间观看，单场成交1万多单，成交金额超过55万元。21日，这家企业单场成交13000单，成交金额已经突破82万元。
令创始人始料未及的是，仅仅一个直播间，一个多月来的销售额，已经超过了线下400多家门店一季度总销售额的50%。登陆直播平台仅仅20多天，企业就积累了70多万粉丝用户。
这两个故事折射了疫情下的两面：大多数人关注的A面是关店潮，但是疫情的B面，实际上也有增长潮。企业最终面临的是关店还是增长，本质上是企业家选择的结果。而企业家要做好正确的决策，就得看懂经营环境的四个变量。
二、经营环境的四个核心变量
1.第一个变量：用户
随着移动互联用户向三线、四线、五线城市下沉，用户的消费习惯逐渐从线下转移到了线上，数字经济越来越成为驱动经济增长的新动能，这也催生出了类似直播的新业态和新模式。随着销售渠道的分化，未来有一件事情的成本将会越来越高，那就是客户忠诚度。企业想要留住客户的成本会越来越高，客户忠诚度会越来越低。
图1不同城际移动互联网用户规模和使用时长的变化
因此，企业持续研究用户就变得至关重要。企业有没有持续跟踪并研究用户的行为习惯?有没有把这些大数据记录下来并加以分析?有没有针对用户消费习惯调整你的产品或销售渠道?
举个例子，有企业在研究母婴行业数据后发现，在中国25~40岁的女性人群中，有60%的女性来自三线到六线城市。但是，整个中国的母婴广告，只有20%投放到了三线到六线城市。你看，这就是整个行业出现的资源错配。
当下的商业环境如此复杂，客户有太多的选择。企业家只有一刻不敢松懈地研究用户、服务用户，才能够争取到他们在你这里消费的机会。
2.第二个变量：行业
行业端最大的挑战，是整个产业链条里的价值链被重构了。
过去的行业价值链条有一套完整的规则，有其既定的秩序：即上游研发，中游制造，下游销售，大家按照上中下游来分配价值链上的利润。但时至今日，互联网已经重新改造了衣食住行的行业价值链。放眼望去，ToC(面向终端客户)的衣食住行的改造已经完成了，在价值链重构的过程中，出现了如阿里巴巴、美团、饿了么、滴滴、拼多多、携程这样的巨无霸企业。客户端改造完以后，现在大家都开始抢ToB(面向企业客户)的行业价值链重构。
2019年9月26日，全球知名的咨询公司麦肯锡宣布，要在美国明尼苏达州成立它的第一家现代零售店，这家店会出售内衣、珠宝和彩妆。麦肯锡是要转型零售业吗?并不是，麦肯锡开店的目的，是亲自下场感受科技给零售业带来的改变。这家店大量采用智能镜子、加密支付、大数据等一系列科技工具。可以预见，未来这些经验都将被麦肯锡提炼成方法论，反哺麦肯锡的咨询项目。
行业一定会改变，科技一直在发展。我们不能漠视这些改变，只有逼着自己去学习，去了解，去实践，才不会沦为行业价值链改造的牺牲品。
3.第三个变量：企业
企业端出现的最大的一个变化，是竞争升级了。
过去，企业的竞争对手可能就是本国的同行，但是如今企业面临的是无国界竞争。互联网成为新基础设施后，时空的隔阂被一下子打破，企业的竞争升级了。
尤其是移动互联时代到来以后，消费者的选择大大增加，国内跨境电商数不胜数，消费者不用出门，就可以买到日本、欧美最好的产品。所以，今天企业的竞争对手不再是体量相似的本国企业，而是全球最好的企业。
4.第四个变量：组织
老客户流失了，新客户越来越难找，这件事情谁最先知道?一线员工。
然而，一线员工知道了又能怎样?他们没有权利，甚至没有能力做出应对。当企业家反应过来的时候再去应对，客户早就流失了，这是当下企业经常会遇到的问题。随着竞争升级，这个问题只会越来越严重。而它的根源在于企业家忽略了组织这个变量。企业面临的根本问题就是组织架构的问题：组织层级多，决策者离市场太远，对市场的变化反应太慢。因此，组织端也是一个巨大的变量，组织的权力亟须重新分配，来强化组织的敏捷度。
如今大部分企业家都觉得企业在激变的环境下力不从心，十分焦灼。如果在这四个变量中寻找一个变量作为突破口，你会选择什么?
三、增长=未来战略×组织战斗力
面对激变的环境，聪明的企业家会选择组织作为突破口。因为企业控制不了顾客，但可以激活组织。企业的增长公式=未来战略x组织战斗力这是商业的本质规律。总结一下这个增长公式，企业家要想找到新的增长曲线，需要做些什么?中信近期出版的《组织合伙人》给出了这样的答案：
1.按照终点思维来配置资源
首先，企业家要按照终点思维来配置资源。只有先从终点出发，才能做到资源的精准配置，降低试错成本。因此，企业家必须要有制定未来战略的能力，要走一步看五步甚至十步，然后基于未来5~10年要到达的目标位置，一一对应地配置资源，培育人才。一旦企业提前配置了资源，当竞争升级，客户、科技等因素发生变化的时候，企业家就可以比对手更好地应对这些变化，获得赢的机会。
以华为为例，华为凭什么能在如此艰难的条件下实现两位数的增长?任正非的逻辑是什么?1987年时，任正非借了2万元才创立了华为，虽然当时中国的通信水平比非洲还落后，在全球排名120位开外。但任正非看到的是，20年后，华为要成为通信行业全球第一的公司。
华为不断围绕全球第一的未来目标，在人才、研发上投资未来，这才是华为对抗恶劣环境时的底气所在。有人可能会说，华为是大公司，所以有条件投资未来。如果你是这样想的，那你就倒果为因了。恰恰是因为任正非从创业期开始就持续为未来投资，才有了华为的今天。
2.提高组织战斗力
当企业的未来画像清晰以后，企业家还要花大量的时间和精力提高组织战斗力。每家公司都需要一套从战略到执行的系统。一个企业能否把定好的未来战略执行到位，取决于它的组织战斗力，这是很多企业家都会忽视的问题。
过去，中国是一个增量市场，因此，大家都习惯了把时间和精力放在业绩增长上，很少关注组织能力。但是，存量市场的蛋糕就这么大，怎么才能抢得过别人?此时组织战斗力是制胜的关键点。更直白地讲，企业就是要通过激活一群人的潜力，增强组织中每个人的能力，来刺激业务的增长。
3.从四个维度激发企业潜能
既然企业的增长是由未来战略和组织战斗力双螺旋拉动的，那么我们不妨把这个增长的公式拆开，考察企业应该从哪些维度改善企业的亚健康。
第一个维度：未来画像。未来战略要靠未来画像落地。未来战略是方向，我们还需要画出通往未来战略的具体路径，即未来画像。企业要站在未来去决策现在，因此，企业家至少要想清楚5年后企业应该长什么样子。第二个维度：组织设计。未来画像画出来后，要考虑接下来企业的架子，企业目前的组织框架能否支撑未来画像的实现。第三个维度：组织合伙人设计。增长的发动机是人。要想让每一个员工都成为企业增长的发动机，就需要老板把自己一个人的事业变成一群人共同的事业。要做到这一点，需要将企业的权力重新分配，相应地，利益也要重新分配。只有重建游戏规则，才能彻底改变人和组织之间的关系。第四个维度：机制赋能。要想让这些合伙人承担企业持续成长的责任，企业家必须要做好机制设计，通过收入的结构性设计，把合伙人的潜能挖掘出来。
未来画像—组织设计—组织合伙人设计—机制赋能，它们之间环环相扣：未来画像决定组织设计;组织设计完成以后，企业要根据未来画像匹配相应的组织合伙人;为了激发组织合伙人的潜能，企业必须要用机制来赋能。最终四个要素共同支撑未来画像的实现，形成了一个完整的闭环。如此循环往复，维持企业与人才之间的信用飞轮，推动企业的发展。
责任编辑：wangsy
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