最近，跟随公司多年的销售经理老王和公司大部分销售人员集体辞职，致使公司销售工作一时近乎瘫痪。这时公司才意识到问题的严重，因为HR可以招到一般的销售人员，但不一定总能找到优秀的销售人才和管理人才。在这种情势下，总经理亲自到老王家中，开出极具诱惑力的年薪，希望他和一些销售骨干能重回公司，可惜依然没能召回这批曾经与他多年浴血奋战的老部下。直到此时，总经理才有些后悔，为什么以前没有下功夫去留住这些人才？同时，他也陷入了困惑，如此高的薪金，他们为什么也会拒绝，到底靠什么留住人才？

销售人员集体辞职，老总亲自出马给高薪也留不住，可见问题到了多么严重的程度，针对本案提出的两个问题，分析如下：

1、问题症结所在

  为什么开出高薪依旧留不住人才，就本案描述的事实来看，我认为主要是以下三方面的问题：

1）管理销售队伍过于粗暴。

  销售旺季大批招人，淡季就大量裁员，看起来表面上节省了一些人力成本，但带来的负面影响至少有这些：

  销售人员人人自危，不知自己在淡季时会不会被裁掉，纷纷骑驴找马，工作积极性难以提高；销售人员自身利益的维护、安全，销售经验、技巧、人才等难以在公司内积累和沉淀；销售队伍、业务等方面的管理难度增大，给销售管理人员工作带来更多麻烦和周折；人员流动快，容易让客户和市场难以适应，并可能负面猜测公司的经营和管理情况；随着销售人员的经常性变动，销售市场可能存在较大波动。

  销售工作是需要高智商、情商的，对于同行的激烈竞争，公司想保持较好的发展，销售工作只能越来越好，形成对生产的推动作用，如果销售出了问题，后端工序以及公司管理必然直接受到影响，能够把销售工作做好的人，都是一些人精，并不是任何人都能够胜任销售工作的。

  我们说，如果是生产线有明显的淡季之分，加之生产操作的技术难度不大的话，我们可以采取旺季招人、淡季裁人的方式，为公司节省一些人力成本，这是许多企业已经行之有效的方法。如果生产操作的技术难度较大，需要较长时间学习和培训，都不能这样一刀切式的管理，需要分情况具体对待。

2）没做好最坏打算的准备

  看到销售人员集体辞职了，老总才火烧眉毛“给高薪”，而且这一招并不管用。这是不是显得老总和公司都非常被动，而且一点面子都没有。

  公司经营，是在面对各种政策和竞争对手的情况下进行的，公司管理，也是面对形形色色不同员工的各种需求、性格、爱好以及竞争对手吸引等情况下展开的，这些种种情况，随时都在变，顺利时，我们可以高兴，但却不能得意忘形，更不能有恃无恐，而应当居安思危，做好最坏打算的准备。

  比如：公司采取旺季招、淡季裁的方式来管理销售队伍，销售人员有什么意见想法和行动趋向，销售管理人员有什么意见、提过哪些意见等，如果继续这样的管理，可能会有较坏、次坏、最坏的情况出现，针对这些可能，总该想想对策吧。

  人资和老总是不是应当多准备准备，或者看看同行公司对销售队伍是怎么管理的，总不能只在办公室里办公，或者一味认为自己的管理就是千真万确的。或者等到事情到了无法收拾的地步再说。

  如果经营和管理都采取“不到黄河心不死”的方法，可能会付出很惨痛的成本。

3）过于看重钱钱的吸引力

  根据需求层次论，钱钱如果到位，确实可以较好解决生存质量，但如果在钱钱背后，附带超负荷压力、不开心上班、不稳定工作、不尊重意见等，而且还是长期如此，恐怕没人愿意再继续与你玩下去了。

  虽然没有钱，许多事情都难以办成，但钱也不是万能的。这也是我们在激励员工时，要物质、精神多管齐下，才能收到更好的效果。

  本案为何给了高薪也留不下人才，这与平时对销售队伍管理不听取销售管理人员意见、没有较好尊重他们有很大关系，因为他们如果看到高薪就留下来，今后还不是要经受“不听意见、不尊重你”的折磨，如果是你我，也一定不会留下来的。

2、老总需要再学习

  本案总经理在管理销售队伍方面的水平确实不怎么样，既没能让销售人才很好沉淀，以公司今后的发展积累人才，也没有让销售队伍的管理经验很好积累，这对公司来讲是多么大的损失，在今后激烈的同行竞争中，凭什么赢得市场。

  我认为，就老总的用人理念以及经营管理来讲，应当从两方面来提升一下：

  一是理论。主要应当学习EMBA的管理课程，并变化着运用于实践，而不是抱着原来对生产等其他部门的老管理来对付销售人才。

  二是走出去。自己对销售队伍或公司的管理，过程和结果到底怎么样？既可以是走出办公室听听被管理者的想法意见，而不是处处强压强管，需知哪里有压迫哪里就有反抗；还可以参观交流一下其他同行公司的做法，看看他们的过程和效果，能否适当变化一下为我所用。

  任何人，不学习都要落后，越是位高权重的人，越要学习，因为您如果哪怕错一丁点，带来的损失都比常人要大许多倍。

3、销售队伍管理建议

  针对本案公司销售队伍的今后管理，建议如下：

1）应急办法。

  老总给的高薪，没能让人才留下来，如果集体都走了，销售工作怎么办，不可能短期内招聘到这么多人，而且胜任性也是问题，也不太可能从公司内部抽其他部门的人来临时从事销售工作。怎么办？

  我认为做好两条，可以缓解矛盾，让销售经理留下来，进而留下更多的骨干人员：

  一是尊重。老总和人资可以真诚召开销售人员会议，老总诚恳的检讨自己的管理错误，对某些事情承担后果，而且保证今后不采取旺季招、淡季裁这样的简单管理方式，一定要多倾听销售团队的意见。当然，老总只是开头语，后面还是应当以销售人员的发言。等他们发言完毕后，老总可以再针对性补充、回答和完善，人资也可以顺势表一个态。

  二是满足。在充分尊重并承诺今后改善的基础上，我认为，可以按照他们的意见满足他们对工资的要求，当然这是单独对销售经理承诺时这样干的。因为销售经理搞定了，其他销售人员，就需要让他去搞定。这样的付出，对公司来讲，是值得的，毕竟如果全体真的都离职了，这个销售摊子怎么办，公司的损失可能会更大、付出可能会更多，同行企业看笑话、捡便宜的可能性就更大。

2）今后管理

  对销售队伍的管理，经过此次教训和风波后，我认为，可以这样来进行：

1))激励型。

  销售队伍有经理等管理人员，老总、人资、财务等可以管理好各自责任范围的事情就好，具体销售工作、人员等的管理，主要还是应当由销售经理来决定。也就是说，对销售团队搞好目标管理、过程监督、结果检讨和完善，加强目标、成本、激励的管理，不可介入过深过细，把他们捆死了，销售工作就不是他们的事情了。

2))多倾听。

  销售经理、员工对工作、业务、业余活动、培训、工资福利、后勤生活等有什么意见、想法，人资、老总等要学会倾听，可以不当场表态，事后可以仔细研判、看看同行等，就有了较明晰的判断。这样，至少可以让销售队伍感觉到是充分尊重他们的，即使最后没有完全按照他们的想法执行，意见也要小一些，但是，如果执行时，有一定比例的他们意见存在，落地效果无疑会更好。

3))多作为。

  主要是指人资部门，对销售团队的一举一动，特别是经理等骨干人员的表现，一定要随时想办法掌握，要么经常与他们打成一片，要么派人去BP，主要是及时、真实的发现最新问题，以便更早的介入、处理，不能让问题发展到积劳成疾、无可救药的程度。

4))其他。

  如果老总不肯放弃“销售成本意识”，是不是可以考虑“将销售外包”，或者干脆让“销售经理承包”等方式，当然，这样干，是需要很大勇气和智慧的，毕竟多数钱钱要让别人赚走，心理这一关过得去不。