新老业务员分配不均,HR如何设计解决方案?
案例:大家好,我们是一家初创公司,市场正处于开拓阶段。由于公司业务基本都为项目型,很多业务没有3年以上经验的业务员根本搞不定,必须要销售经理或者资深业务员去协助。然而资深业务员总觉得辅导新人不如自己单干收益高,提成制度向资深业务员倾斜新人却又不满意。而提成总额又不可能增长太多,请问我该如何设计解决方案呢?
新老业务员分配不均,让HR直接拿方案,一定是非常不容易的,即使拿出来了,多半也是几头不讨好,为什么HR要直接去想办法拿解决方案呢?换个思维,也许就没那么累,效果也许会好很多,不信,请看:
1、会议或讨论的组织者
既然老业务员觉得辅导新人不如自己单干收益高,提成向老业务员倾斜,新人又不满意,然而,提成总额又不可能增长太多。这样的现实情况与矛盾,难道就让它继续存在,或者等到矛盾尖锐时,出现老业务员工或新人纷纷离职才解决?
显然,将问题扼杀在萌芽状态是比较好的,对公司业务提升及业务员队伍稳定,都是非常有好处的。对这样的问题或矛盾,难道只有HR急?业务经理、公司领导就没有想法?或者他们都没有看见或听到过?
所以,基于以上这样的思索或现状,HR可以组织相关人员讨论了:
参与者可以有老业务员、新人、业务经理、财务、公司领导及HR,当然以骨干代表为好,如果公司总人数不多,也可以全都参加。
参加前,HR可以事先告诉他们对以上矛盾和问题有什么意见和解决建议,可以先考虑或罗列一下,不能只讲问题,也不能一味的只站在自己角度争利益,要想到对方、部门和公司的持续稳定发展,因为公司的利益和发展得不到持续,那么,任何员工的利益也不可能有保障。
会议时,HR做好组织、记录,控制好各发言人的时长、内容方向和情绪等。
2、让有意见的提出方案
讨论时,HR可以明确讨论的基本要求或纪律,比如:有意见,请在现在讨论会上讲,私下讲或乱传都是违反规定的,更不利于问题的解决,是小人所为,不是君子的做法,如果这里不提意见,说明要么没意见,要么意见不成熟,要么意见带有明显的私人倾向,还有,讲了问题,也请站在实事求是的原则上,提出自己的解决办法,只讲问题,不讲办法,不是负责任的做法,当然,解决办法,根据自己的理解,并不要求多么完善,有一个思路也不错。
总之,大家一起来想办法,总能够找到既照顾到各员工利益,又考虑到部门或公司业务的健康稳定持续发展,只有多赢的做法,才是比较适合的,才是有利于大家的。
3、让业务经理初步确定
销售或业务经理,理当承担新老业务员的管理、沟通、交流以及其他工作的管理/监督/检查等职责,所以,对部门业务或人员或分配等管理应当有相当的权限,虽然不一定是全部拍板定舵,但由于对人员、业务、市场、竞争对手等情况比其他人更为熟悉,掌握的信息量也更加全面。
所以,对大家提出的意见,包括财务等其他部门的看法,应当有自己的初步解决方案,当然,为什么有这样的方案或想法,总要讲出充足的理由,以便大家信服。
4、提出HR的自己看法
HR是讨论的组织者,理当站在HR管理的角度,讲讲自己的意见。
我认为,主要可以从员工稳定、新老师徒关系建立、适当奖励老带新、公司业务持续稳定发展等角度提出解决建议。
我认为,比较现实的做法可以是:大家不要只站在各自角度争利益,各自都让一步,朝对方的利益方向退一下,或者考虑从其他方面来奖励,既不能让新人利益得不到基本保障,也不能让老人只单干不带新人,毕竟公司还要发展,只有老人不要新人是不可能的。
多解释说明,多换几个角度或思维讲讲,老人新人以及其他部门和公司领导都能够理解,提出的具体分配数据或方案,可能并不一定会得到每一位员工的立即认同,但只要继续讨论,总可以最终达成一个相对一致的让步意见。
也就是说,各方面都基本同意的方案,只要多讨论几次,是完全可以找到的。
5、让公司领导最终批准
公司要前进要发展,遇到的问题一定很多,但只要团结,办法一定比困难多。
大家基本一致的意见,还需要送给公司领导审批,如果领导有新的想法,也需要认真考虑,必要时再召集骨干人员商量。再反复多次后,最终版本的解决方案就有了。
解决方案不能口头的,一定要形成书面报告形式,让公司领导批准后,送各部门存档,并组织各部门学习,然后再执行。
6、出现新问题再来处理
在方案的执行过程中,难免遇到这样那样的新问题,我认为,出现新问题不可怕,只要正视它,组织相关人员讨论研究,同样可以拿出解决办法。
要么增删原先的解决方案,要么调整原方案,毕竟计划不如变化快,新问题总要出现,调整原方案再所难免,这一点也奇怪。
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