马云曾经说道，客户第一、员工第二、股东第三。把员工放在股东前面的公司，员工是不会舍得离开的。
 
这是新型的人才价值观，以员工价值为先，才能更好地激励员工创造客户价值和经营价值。但是要达到这种效果，必须创建一套极为科学先进的人才经营机制！
 
马云曾给全体阿里人写了一封邮件，全面表达他对员工关注的加薪、奖励、分红、考核的看法和主张，集中展示了他和阿里巴巴的人才价值观与人才经营思维。
 
关于考核！马云：核算的是KPI数据，但是考量的是KPI以外的东西
 
解读：
 
1）KPI是绩效考核工具，但绩效考核并不能充分激励员工去创造价值，它只是衡量员工价值与贡献的状态和结果。
 
2）绩效考核是站在老板与企业的角度，员工未必认可，而且从人性来看，员工并不喜欢被考核。
 
3）员工喜欢的是激励，如果考核不能与激励全面融合，员工就是被迫为了达到企业的要求而做职责做任务。
 
4）所以，一切不以激励和加薪为导向的绩效考核都是耍流氓。
 
5）要想让员工自动自发地工作，发起内心地拼命干，靠的不是考核而是激励。
 
关于加薪！马云：加薪是因为有了更高要求和价值，给高层10万，不如给高层3000
 
很多企业，尤其是跨国企业，他们经常是给高管加工资，但是中国企业一定要给普通员工加工资，这是要倒过来的。
 
高管加工资，你一个月给他加个5万10万，其实没什么变化，高管想反正有两百万工资。但是给普通员工加个5千块3千块钱，他是非常感谢的，而士气就是士兵的气。
 
经典点评：
 
1）如果员工加了工资却没有增加价值，就会不断推高人力成本、降低企业盈利能力。
 
举个例子：去年企业平均人效2万元，人均工资5000元，而今年平均人效还是2万元，人均工资已经达到6000元，那么工资费用率就从25%上升到30%，企业的利润率立马下降5%。
 
2）这几年，很多老板抱怨员工工资越来越高了，企业赚不到钱了，其根本原因并非员工工资很高，而是很多企业过去赚惯了人口红利的钱，现在这种旧思维还没有切换到新的趋势。
 
3）如果企业不能给员工持续加薪，优秀人才就会率先流失，那些没有离开的员工，因为缺乏足够的工作动力，很多可能会沦为不愿付出和创造的人力“成本”。
 
4）员工希望工资不断走高，一方面是因为物价在涨、生活成本增高，另一方面是因为自己的能力在不断提高、应该获得公司认可，这些当然是合理的要求，企业必须顺应员工的需要和诉求，不能给予漠视和打压。
 
马云薪酬的设计，要遵循2个原则：
 
1、给结果付钱 (奖)，给努力鼓掌 (励)
 
2、欣赏有价值的失败，奖励坚持拿到结果的努力
 
关于奖励！马云说，奖励要面对结果而非努力的过程：
 
经典：
 
1）企业有些员工不愿意面对结果，害怕结果不好，自己要承担责任。但是，市场和客户要的是结果！
 
2）业绩不好、不做业绩的人，经常会抱怨老板偏爱业绩好的员工，他们不知道，自己的薪水其实是拼命做业绩的员工创造产值才能发出来的。
 
3）没有好的过程，怎么会有好的结果。因此，对于努力的过程要给予及时认可，对于好的结果必须计算发放奖励。
 
4）对于“做事、做价值、做结果”的立场就是：认可员工做事的敬业态度、鼓励员工创造更多更高的价值、奖励业绩好贡献大的结果效果。
 
3人干了5人的活，拿4人的工资，高人效才有高奖励：
 
经典：
 
1）关于3个人干了5个人的活，发4个人的工资。通过减员与提升人效为员工加薪，看起来这个方向肯定是不会错的，错在如何加薪？
 
采用什么方式加薪？如果处理不当，很可能的结果就是：虽然员工加了工资、企业表面上减少了人手，
 
但是，由于机制不到位，造成服务水平下降、结果无人关注、工作缺乏担当、效率并未提升、人力成本反而越来越高等问题，企业可能因此要付出更大的代价。
 
2）减员增效加薪算是一个出路，前提是做好激励机制，改变薪酬绩效模式，真正把员工工资加上去，将企业人力成本降下来或控制好。
 
3）只有企业业绩好了，员工才能得到更多的分享。
 
总结：马云的薪酬考核思维
1、核算的是KPI数据，但考量的一定是KPI以外的东西。
2、给结果付钱（奖），给努力鼓掌（励）。
3、欣赏有价值的失败，奖励坚持拿到结果的努力。
4、三个人干五个人的活，拿四个人的工资。
5、加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求。
6、那些没有调薪的岗位，要先提升它的作用和价值。
 
那针对民营企业如何实现高效的绩效考核呢？KSF薪酬全绩效模式
KSF将员工的人性与老板的需求进行了高度的整合，将薪酬与绩效融合成为一个系统，引导员工一边努力给自己加工资，一边为企业创造价值与增值。老板要先懂得利他，员工要学会共赢。让员工赚到钱了，企业才能赚到更高的利润！
从理念的层面来看，KSF强调激励重于考核，考核是为激励服务的，因为员工更需要激励、不喜欢考核，这是人性所在。当然，如果光有激励没有考核，激励也行不通。因此，必须将激励与考核进行全面的融合，成为一个整体。
 
第一步：选取生产经理这个岗位与企业利益密切相关的6-8个指标
 
总工艺毛利润/生产工艺总产值/公司总报废率/部门费用率/及时交货率/生产工艺小时产值/员工流失人数/培训
 
第二步：根据每个指标的重要程度设置相应的权重
 
第三步：根据公司历史数据计算出每个指标的平衡点
 
这个平衡点对员工来说比较容易达到，所以员工压力不大。
 
对于企业来说，只做的不比去年差，所以平衡点上加薪不会增加成本。
 
第四步：将员工的薪酬分为固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），将宽带薪酬分配到6-8个指标当中
 
第五步：根据平衡点和薪酬分配设置相应的奖励刻度
毛利润：每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元；
总产值：每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；
报废率：每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；
及时交货率：每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元；
员工流失率：没流失，奖励50元，每流失1人，少发250；
 
总结：
 
有人说，考核是双刃剑，做好会让魔鬼变成天使，做不好会让天使变成魔鬼。我的看法是：利益驱动，着眼于人的利己心，本质上就是让天使变成魔鬼；文化驱动，发掘人对荣誉和精神的追求，本质上要让魔鬼变成天使；只有两者结合形成双驱动，才是平衡的、发展的、有效的！天使与魔鬼都是人的本性，用魔鬼的状态去做业绩，用天使的心态去做待人处事。