客户背景：

C市某股份有限公司是以传统制造业——缸套、活塞生产与经营为主的综合型股份制公司。目前，公司资产总值已达3.7亿元，全公司有1600多名员工。

现状分析：

1 人力资源管理理念落后。公司一些领导尚未充分认识到人力资源管理在现代企业管理中的核心地位，自然也就没有从战略的高度来部署人力资源管理工作。

2 人力资源管理者的素质低。人力资源管理者的低学历层次，必然造成其知识面的狭窄，使其观察事物的视野欠广，立意欠佳;工作的科学性、艺术性和开创性不足;管理手段单一、落后，所有这些都使得企业的人事安排难以作到人事相宜，因人设岗、情大于法现象严重，人力资源管理水平难上台阶。

3 缺乏完善、科学、规范的人力资源体系。就目前企业的现状来看，还没有从开发人的能力的角度，制定出符合企业未来发展需要的系统的人力资源管理制度，人力资源管理工作缺乏制度性和规范性

4 人力资源开发工作不利。长期以来，企业存在对人力资源开发不足的问题。一方面表现在管理得太死，不尊重人的个性，失去了以多样性为基础的创新空间。另一方面表现在员工培训投入不足，且缺乏通盘考虑和统筹安排，没有把人力资源开发的各个环节整合成一个有机整体，往往顾此失彼，甚至在政策上、方针上、具体操作上出现脱节、冲突的现象。

5 新的组织结构基本合理，但是由于缺少岗位分析，造成部门与部门之间，岗位与岗位之间的职责不是很清晰。

6 人力资源管理制度不健全，大都是就员工考勤、奖惩制度、工资分配、工作规则等方面，对员工加以限制，而不是“以人为中心”、如何充分调动员工的积极性和创造性，来规范企业和员工的行为，实现员工发展和组织目标。据调查，在薪酬方面大部分员工反映不公平，56%的员工认为工资低于外部市场行情，并且将近半数员工认为工资内部不公平、工资与付出不成比例。

7 基层员工素质偏低，人才流失严重。公司为劳动密集型企业，其经济增长点主要是建立在大量的劳动力资源上。劳动力资源的数量虽然很多，但其素质却有待提高。受人力资源外部环境的影响，公司人力资源流动现象十分普遍，特别是关键岗位的核心人才流失，对企业产生具大的冲击。

解决方案：

现代企业人力资源管理，远不止岗位分析、绩效管理、薪酬管理等，目前最有必要就是三人力资源管理的核心技术规范化。只有首先将核心技术规范化，并努力在企业实施，才有可能健全、完善其他人力资源管理制度和技术。最终使公司走上规范化的科学人力资源管理之路。

1 企业基本情况诊断。对公司的基本情况进行调查和分析，并对管理人员及关键岗位上的员工进行了深度访谈，形成企业诊断评估报告，为企业组织机构调整提供依据。

2 组织机构调整。针对目前公司组织机构上存在的问题，对公司组织机构进行调整，以期建立一个切合企业自身特点的、高效的组织结构，提高公司的工作绩效。

3 工作分析系统。建立详细的部门职责说明书，解决原部门分散带来的协调难的问题，提高工作效率和工作质量，降低成本，以利于公司进一步的发展，为绩效管理体系的建立打好基础。

4 薪酬管理体系设计。建立对外具有竞争力、对内具有激励性的薪酬管理体系。

5 绩效管理体系设计。建立一套科学的、追求实效的绩效管理体系来支持企业的运转，提高企业的绩效，为企业的产业扩张打好基础。

实施效果：

3P模式中的岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体，便于构建整体化人力资源管理方案。它们三者的有机联系，充分体现了公正、合理、科学、竞争的原则。具体表现在:

1 在管理体系的设计中坚持理论与实际相结合的原则，让整个3P管理体系的可操作性增强，大大降低了执行成本。

2 管理体系设计，管理层和员工的全面参与，减少了管理者的主观色彩，增加了所有员工的公平感，降低了新体系在实施过程中的负面影响。

3 新的绩效管理体系强调管理者和被管理者持续的沟通，这大大增强了员工的参与感和公司的凝聚力，提高了员工在工作中的责任心，从而使公司绩效有了明显的提高。

4 强调了工作的计划性，减少了各级管理者工作中的随意性，加强了公司高层对公司经营活动的控制。

5 明确了员工个人和部门的工作权限和职责，减少了工作中相互推诱。

6 通过在绩效期间的持续沟通使每位员工清楚了公司期望，同时绩效考核的结果与报酬挂钩，使每位员工在工作中既有压力但又充满了动力。

7 通过建立人力资源管理体系增强了管理者现代企业管理意识，对企业员工转变观念起了积极促进作用。

8 新管理体系运行半年之后，公司管理逐步走上良性轨道，取得了良的成绩，并达到了预期的目标：在管理降本方面，降低成本约100万元；在产品结构优化方面，增加利润200余万元；营收方面，新增销售收入近千万元。