调薪不当引发离职

年度调薪是个大工程，HR好不容易说服老板批下调薪额度，但末了却常常落得多数员工不领情，有时候一不小心还会来个曲终人散。

A公司是一家传统制造型企业，每年年初实行全员年度调薪，其调薪规则是，根据外部调研及企业经营情况确定可供调薪的总规划，每个部门按照年度绩效评价及战略重要性给予一定的调薪比例，具体到员工身上，其调薪比例和额度由部门负责人确定，报上级审批后方可生效。

令人力资源部负责人头痛的是，有几个部门经理为了不得罪人，总是把调薪额度拿来均分。表面上看这样分配谁也不得罪，但实际上很多员工心里愤愤不平。老员工甲叹息：“这种调薪，调跟没调一个样……”绩优员工乙觉得寒心：“既然干好干坏一个样，何必再这么努力!”只有等着“蹭车”的员工丙无所谓：“反正我就图个安稳，日子混着，工资也跟别人一样涨，挺好挺好。”

调薪不公导致绩优员工离职，人力资源部的招聘工作量激增，在用人部门的催促下，人力资源部门急着招聘新人上岗，于是新员工的工资明显高于老员工。如此一来，发牢骚的、讨说法的、要辞职的纷至沓来。几年下来，这几个部门的人员业务水平明显下降，新员工也留不长久。

差异化调薪的前期工作

所谓差异化调薪，是指调薪避免大锅饭，动态调整，体现差异。简单来说就是员工的能力、业绩有高下之分，调薪结果也要见出差异，而且这种差异要有凭有据，让员工看得到、算得清。

对HR来说，年度调薪是个扣分题——做得好不加分，做不好却有可能引发众怒，所以HR在做这项工作时要找准定位，只有把自己放在组织者而非裁判者的位置上，才能更好地组织和落实年度调薪工作。

笔者建议，各位同仁不妨按照以下步骤进行年度调薪：

制订调薪草案及总预算审批

绝大部分企业经营者具备利益分享精神，他们乐意给员工提供更高的收入和更好的待遇，前提是企业的利益有所保障。很多时候，HR没有提供具有说服力的数据来证明应该加薪、如何加薪以及加薪后取得怎样的效果。

那么，HR有哪些可以说服老板同意加薪方案的数据和理由呢?

一是利用人力资本效能指标，如人均产出、人力成本投入产出比等数据，与行业优秀标杆企业相比，与过去历史相比，说明调薪的需求;

二是利用外部调薪比例、外部薪酬数据分析等，为调薪幅度提供依据;

三是利用优秀人才招聘留用情况或人员流失情况等数据作为辅助，说明调薪的必要性。

除此之外，HR在向老板申请调薪预算时，应阐明本次调薪如何操作，如何把钱花在刀刃上，以及调薪后会取得哪些积极效果。

实施人员评价与盘点

总体调薪方案确定以后，下一步要解决的就是“给谁调、调多少”的问题。所以HR要进行人才盘点，对人员进行评价并分类。人才盘点一般从业绩、能力两个维度对人员进行评价。业绩主要指员工在当前岗位上的业绩贡献，可根据员工全年的绩效考核结果确定;能力用于衡量员工所具备的能力与当前岗位要求的匹配程度，具体可根据岗位任职资格等工具确定评价标准。

人才盘点的结果可由九宫格呈现出来，明确体现出员工在当前岗位上的胜任程度。除了用于定薪、调薪之外，也可用于人员任免和人员晋升。

技术层面：制订规则，测算比例

制定调薪规则是一项技术活儿，是体现差异、提高内部公平性的关键手段。常见的调薪规则分为单维度调薪和双维度调薪两种。

单维度调薪，根据人才盘点结果调薪

在薪级、薪档明确的情况下，调薪方案可根据人才盘点结果直接确定上调几档

此种调薪方法虽简单，但却存在明显的缺陷，即过于机械化，不够灵活。比如案例中的A公司，每个部门的调薪总额是确定的，直接套档则很容易造成额度不够或者额度用不完的问题。而且在薪档不明确的情况下，此种方法就彻底失效。此时，我们可以根据其他方法测算不同人员的调薪比例。举例来说：B公司有83名员工，人才盘点结果从差到优共分为5个等级，每个等级的人数分布及人员年薪总额如表2所示。

已知2018年公司的总调薪额度为10%，那么如何确定每个等级的调薪比例?

(1)根据现有薪资数据确定每个等级的薪资总额占公司薪资总额的比例。

(2)确定各级别的差异化调薪比例，在本案例中，先假设人才盘点结果为3级的人员调薪比例为X，然后依据人才盘点结果等级越高则调薪比例越高的规则，设置其他等级人员的调薪比例

(3)通过方程式计算出X值，可得出X=8.45%。

(4)将已得出的X值代入表中，即可计算出每个人才盘点结果等级对应的人员调薪比例。

双维度调薪，根据人才盘点结果

和员工薪酬在宽带中的位置调薪

双维度调薪，顾名思义，即在人才盘点的区分维度下再加入CR值的区分维度。所谓CR值，是指员工薪酬在薪酬宽带中的位置，其计算公式

由于受市场等因素影响，新招聘员工的薪资容易高于同岗位的老员工，导致薪酬不公平。在人才盘点结果相同的情况下，CR值偏低的人理应得到更大的调薪额度，以逐步纠正不合理的差距，如此则更多地体现出动态性。

仍以B公司为例，双维度调薪的第一步是将现有员工的薪酬按照CR值的不同分为三类：CR<0.33、0.33

然后按照以下四步进行计算：

(1)确定调薪比例A，在15个区域中找一个基准区域，将其调薪比例设为X，并根据“人才盘点结果等级越高则调薪比例越高、人才盘点结果相同时CR值越低则调薪比例越高”的原则设置每类人员的调薪比例。

(2)计算上述15类中每一类人员现有薪资的总和，并得出其与公司全员薪资总额的占比B。

(3)通过以下等式Σ(A*B)=10%，计算出X值。

(4)将得出的X值代入表4中，即可得出每一类人员的调薪比例。

对于开篇提到的A公司，笔者有两点建议：

一是人力资源部在调薪总额确定的前提下，进一步制订出针对员工个人的差异化调薪方案，而不是完全放权给业务部门负责人;

二是人力资源部要与业务部门负责人沟通调薪目的、规则、操作方法和流程，并取得他们的支持与配合。调薪方案和规则由人力资源部制订并非不对业务负责人放权，业务负责人完全可以拥有对下属员工业绩表现评价的自主权，HR只控制调薪方案的规则而非每个人的具体数据，如此才能更好地保证调薪规则的公平性、合理性以及对员工的激励性。

非技术层面：各级沟通更重要

调薪方案是为了更好地为业务部门和公司的发展经营服务，所以调薪方案的设计逻辑、操作方法等都需要与业务部门负责人沟通讨论，对业务部门负责人进行解释、宣导。只有得到业务部门负责人的认可与支持，才能更好地推动方案落地。

通过预算申请、人才盘点、方案设计及与业务部门沟通等准备工作，年度调薪的工作量已完成大半，这时HR就要编制出具体的调薪方案、制度、测算表格及具体数据等，上报给老板审批。

调薪方案及结果审批确认后，还有一步极为重要——年度调薪宣讲与员工调薪反馈。HR需向公司全员进行年度调薪宣讲，内容包括年度调薪的整体比例、调薪比例的确定依据、相关制度要求等。

宣讲结束后，还应组织各部门负责人向下属进行“一对一”的调薪反馈。反馈时应注意沟通的先后顺序：先对员工上一年的业绩表现进行评价，可先让员工自我总结后再做出点评，且评价要有事实依据;再对员工新一年的工作表现提出期望;最后综合上述业绩评价与来年期望，告知其新一年度的调薪额度或比例、调薪后的薪资标准与薪资结构。如果条件允许，最好请员工签字确认。

在上述年度调薪的操作流程中，除了人才盘点与调薪方案设计之外，其余环节都包含了大量的沟通，比如HR与老板的沟通、HR与业务部门负责人的沟通、各负责人与下属的沟通等等。

在实际工作中，HR在与业务部门负责人沟通时往往会遇到一些困扰，比如：有些部门负责人在不清楚调薪方案时，往往会对结果提出质疑，认为HR不了解他的员工;有些部门负责人不愿意得罪人，因此不太配合调薪工作，或者不按要求操作，逃避与员工沟通等。对此，HR首先要明确自己与业务负责人在调薪工作中的角色分工，其次经过充分的沟通，引导业务负责人理解并支持调薪方案，进而共同完成调薪工作的推进。

在角色分工上，HR作为调薪工作的组织者和设计者，对调薪的规则、方法、工具有着绝对的控制权，而业务部门负责人则应侧重于对员工做出正确的评价。

在沟通上，调薪前的沟通很重要，调薪后的反馈也同样重要。

总而言之，薪酬管理不仅是门技术，更是一门艺术。HR在薪酬管理过程中既要掌握专业知识、技能，也要学会如何有效沟通并以正能量影响他人。