中国企业管理现阶段十个典型问题
2018-06-12 10:43:49 来源:中人网 作者:杨少杰 浏览46次
通过近几年进行的新组织变革咨询活动，我们总结了现阶段中国企业管理的十个典型问题：
1、市场需求日益庞大，企业价值创造能力却无法满足。
如今不是市场缺少需求，恰恰相反，而是需求越来越多，只是中国企业整体价值创造能力不高，尤其是原创能力更弱，导致产品、服务严重滞后于市场需求，市场在扩大，业务却在开始停滞甚至萎缩，因此才会有供给侧结构性改革，如今只有创新这一条路可走，然而创新又谈何容易。
问题一：如何提升企业的价值创造能力？
2、企业并不缺乏对战略的理解，但战略落地却越来越困难。
中国企业整体处于产业价值链中低端，绝大多数不会面临开拓未知新领域，西方优秀企业的发展道路就是现成的战略样本，可以说战略早已明确，然而在实施与落地过程中总不尽如人意，问题甚多，传统组织一直以来就没有打通战略与实施之间的通道，经济发展趋势上升，还能有所掩盖，一旦下滑，问题凸显。
问题二：如何实现战略措施的有效落地？
3、传统组织结构缺乏灵活性，组织运行日益低效、僵化。
职能型结构稳定有余，灵活不足，而且规模越大，“大企业病”越明显。当市场频繁变化时，必然导致企业市场反应速度迟缓，这是职能型结构天然具有的“硬伤”，在传统管理模式下根本无解。这几年中很多企业在组织结构变革中“拆东墙补西墙”，不但没有解决问题，反而“摁下葫芦起来瓢”。
问题三：如何构建新组织结构灵活应对市场变化？
4、高举“客户价值最大化”的大旗，客户却高度不认同。
“客户价值最大化”是所有企业必须在市场中亮明的态度，然而现实中却发现，客户根本不认同，根源在于企业实行的是产品管理。产品管理从来都是以产品价值最大化，当客户价值与产品价值发生冲突时，多数会选择放弃客户价值，只有产品管理才会出现产能过剩，这也让“以客户为导向”长期停留在PPT中、网站上、宣传册里。
人才变得越来越重要，这也让企业开始重视人才管理，然而却发现离预期相差甚远，一方面不断“补血”，一方面却又大量“失血”，骨干人才刚培养出来没多久，就要另谋高就，人才管理机制不停的“空转”，招聘变得前所未有的重要，很多企业在感叹人才难得之余，却很少冷静思考现在的管理模式能否让更多的人才实现价值、体现价值。
问题五：如何让更多的人才实现价值、体现价值?
6、几乎尝试了所有激励手段，效果始终不明显。
传统管理模式只适合于精英群体发挥创造力，对于大多数的员工而言早已被牢牢地禁锢在“职位”上，干好“本职工作”、听“领导指挥”成为了日常守则，无论如何“激活”“赋能”，效果均不理想，古今中外的各种管理手段在中国企业中几乎都运用过了一遍，反而把员工练得“刀枪不入”。
问题六：如何提高员工的绩效与创造力？
7、员工越来越看重短期利益，对企业长期发展形成空前挑战。
出于对未来的担心与顾虑，员工越来越看重短期利益，如何“兑现”成为员工最关心的问题，至于企业未来发展如何，变得越来越漠视，甚至很多员工做好了随时离开的准备。企业与员工的价值诉求偏差正在拉大，恐怕未来差距将会更大。企业与员工之间的价值关系需要重新定位，这将成为未来组织管理的重要课题。
问题七：如何实现企业与员工长期价值的统一？
8、内部涣散日益明显，企业很难形成合力效果
外部环境的频繁变化，不断冲击着内部稳定性，无论是从上到下，还是员工内部分化现象日益明显，甚至连部门之间的协同也变得越来越差，由于各方理由都很充分，让责任人越来越难以找到。对问题的认知越来越不统一，开始让管理者们有些束手无策，形成的最终结果很难让各方达到基本满意，如何解决这种问题让企业几乎无从下手。
问题八：如何解决企业内部涣散，提高整体协同性？
9、文化理念越来越空洞，对员工行为影响越来越弱。
单纯从文化角度解决管理问题，至今没有成功案例，然而很多企业却殚精竭虑不断“创新”文化理念，却发现员工依然如故。文化与制度从来都是合二为一，没有强大的制度支撑，再好的文化理念都会“飘在云端”，企业制度支撑什么，员工行为就会体现什么，再靓丽的概念，再响亮的口号也无济于事。没有制度改革的文化，那叫“忽悠”。
问题九：如何让文化与制度相匹配，改善员工行为？
10、方向不明与处境被动，让企业与员工变得越来越焦虑。
如今，各种组织问题纷纷涌现，原来行之有效的管理方法也接连“失灵”，手中能打出去的“牌”越来越少，虽然变革常常挂在嘴边，但是困惑与迷茫让企业反而变得更加谨慎与保守，在持续恶化的市场环境中，处境越来越被动，无论业绩好与坏，企业变得越来越焦虑，无论收入高与低，员工也变得越来越焦虑。未来是什么？如何去实现？是当务之急。
问题十：企业变向何方？如何实现？
以上十个问题是我们对企业问题诊断后进行的总结，从中可以看出，这并不是哪个管理领域出了问题，而是组织系统整体出了问题，传统组织已无法适应新商业时代市场的需求，企业要想持续发展必须塑造一个新组织，这些问题只能通过新组织来解决，这就是我们研究的领域——新组织变革。
1、市场需求日益庞大，企业价值创造能力却无法满足。
如今不是市场缺少需求，恰恰相反，而是需求越来越多，只是中国企业整体价值创造能力不高，尤其是原创能力更弱，导致产品、服务严重滞后于市场需求，市场在扩大，业务却在开始停滞甚至萎缩，因此才会有供给侧结构性改革，如今只有创新这一条路可走，然而创新又谈何容易。
问题一：如何提升企业的价值创造能力？
2、企业并不缺乏对战略的理解，但战略落地却越来越困难。
中国企业整体处于产业价值链中低端，绝大多数不会面临开拓未知新领域，西方优秀企业的发展道路就是现成的战略样本，可以说战略早已明确，然而在实施与落地过程中总不尽如人意，问题甚多，传统组织一直以来就没有打通战略与实施之间的通道，经济发展趋势上升，还能有所掩盖，一旦下滑，问题凸显。
问题二：如何实现战略措施的有效落地？
3、传统组织结构缺乏灵活性，组织运行日益低效、僵化。
职能型结构稳定有余，灵活不足，而且规模越大，“大企业病”越明显。当市场频繁变化时，必然导致企业市场反应速度迟缓，这是职能型结构天然具有的“硬伤”，在传统管理模式下根本无解。这几年中很多企业在组织结构变革中“拆东墙补西墙”，不但没有解决问题，反而“摁下葫芦起来瓢”。
问题三：如何构建新组织结构灵活应对市场变化？
4、高举“客户价值最大化”的大旗，客户却高度不认同。
“客户价值最大化”是所有企业必须在市场中亮明的态度，然而现实中却发现，客户根本不认同，根源在于企业实行的是产品管理。产品管理从来都是以产品价值最大化，当客户价值与产品价值发生冲突时，多数会选择放弃客户价值，只有产品管理才会出现产能过剩，这也让“以客户为导向”长期停留在PPT中、网站上、宣传册里。
问题四：如何真正做到“以客户为导向”？
5、人才逐渐被重视，但人才价值并没有得以充分体现。
人才变得越来越重要，这也让企业开始重视人才管理，然而却发现离预期相差甚远，一方面不断“补血”，一方面却又大量“失血”，骨干人才刚培养出来没多久，就要另谋高就，人才管理机制不停的“空转”，招聘变得前所未有的重要，很多企业在感叹人才难得之余，却很少冷静思考现在的管理模式能否让更多的人才实现价值、体现价值。
问题五：如何让更多的人才实现价值、体现价值?
6、几乎尝试了所有激励手段，效果始终不明显。
传统管理模式只适合于精英群体发挥创造力，对于大多数的员工而言早已被牢牢地禁锢在“职位”上，干好“本职工作”、听“领导指挥”成为了日常守则，无论如何“激活”“赋能”，效果均不理想，古今中外的各种管理手段在中国企业中几乎都运用过了一遍，反而把员工练得“刀枪不入”。
问题六：如何提高员工的绩效与创造力？
7、员工越来越看重短期利益，对企业长期发展形成空前挑战。
出于对未来的担心与顾虑，员工越来越看重短期利益，如何“兑现”成为员工最关心的问题，至于企业未来发展如何，变得越来越漠视，甚至很多员工做好了随时离开的准备。企业与员工的价值诉求偏差正在拉大，恐怕未来差距将会更大。企业与员工之间的价值关系需要重新定位，这将成为未来组织管理的重要课题。
问题七：如何实现企业与员工长期价值的统一？
8、内部涣散日益明显，企业很难形成合力效果
外部环境的频繁变化，不断冲击着内部稳定性，无论是从上到下，还是员工内部分化现象日益明显，甚至连部门之间的协同也变得越来越差，由于各方理由都很充分，让责任人越来越难以找到。对问题的认知越来越不统一，开始让管理者们有些束手无策，形成的最终结果很难让各方达到基本满意，如何解决这种问题让企业几乎无从下手。
问题八：如何解决企业内部涣散，提高整体协同性？
9、文化理念越来越空洞，对员工行为影响越来越弱。
单纯从文化角度解决管理问题，至今没有成功案例，然而很多企业却殚精竭虑不断“创新”文化理念，却发现员工依然如故。文化与制度从来都是合二为一，没有强大的制度支撑，再好的文化理念都会“飘在云端”，企业制度支撑什么，员工行为就会体现什么，再靓丽的概念，再响亮的口号也无济于事。没有制度改革的文化，那叫“忽悠”。
问题九：如何让文化与制度相匹配，改善员工行为？
10、方向不明与处境被动，让企业与员工变得越来越焦虑。
如今，各种组织问题纷纷涌现，原来行之有效的管理方法也接连“失灵”，手中能打出去的“牌”越来越少，虽然变革常常挂在嘴边，但是困惑与迷茫让企业反而变得更加谨慎与保守，在持续恶化的市场环境中，处境越来越被动，无论业绩好与坏，企业变得越来越焦虑，无论收入高与低，员工也变得越来越焦虑。未来是什么？如何去实现？是当务之急。
问题十：企业变向何方？如何实现？
以上十个问题是我们对企业问题诊断后进行的总结，从中可以看出，这并不是哪个管理领域出了问题，而是组织系统整体出了问题，传统组织已无法适应新商业时代市场的需求，企业要想持续发展必须塑造一个新组织，这些问题只能通过新组织来解决，这就是我们研究的领域——新组织变革。
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