去年年中进入一家创业型教育连锁企业，本意是觉得教育界的员工相对素质较高，年轻有活力，可以适用新的管理体系，接受程度和进程应该相对较快。也许是我理想化了，几个月后我发觉企业文化的问题有些严重，主要表现在下面向个方面：

    一、经过两年多的初创，品牌在当地具有一定的知名度，连锁也急剧发展到几十家。这时候公司受到资本的青睐，获得了两轮融资近亿元，董事长及创业团队产生了心理上的膨胀，高管间开始争权夺利，产生严重的内耗，阻碍公司的快速发展。

    二、董事长接连上了几个相关项目，但战略不清晰，没有详细设定项目运转模式及团队打造，急于市场化发展，想采取阿米巴式的企业管理模式，结果项目与主业间、项目与项目间不能资源共享，协力发展，反而造成人力、财力的分散，影响了主业的发展。

    三、公司为了适应快速发展带来的人力需求，提拔了一批不合适的管理层及专业层人员，造成上传下达的不畅及执行力的弱化。

    正是以上的发展背景，导致了公司企业文化的扭曲，原先是用教育理念教育员工，用教育情怀去凝聚员工，用“让孩子健康快乐”去吸引市场；后来因为过度宣传资本的力量扰乱了员工的心态，磨灭了企业的教育情怀，代之而来的是职位、利益的熏陶，员工也不再信任公司的管理，校区的经营面貌也急转直下。

    为了扭转这种危机，人力部分析问题要害，打出一套组合拳：

    一、首先人力老大加强与董事长的沟通，双方建立充分的信任与合作；这是一系列管理措施得以保障的前提。

    二、调整组织架构，确定主业运营的决定性主导地位，项目为辅助发展的架构模式，同时调整高管人员，剥离开争斗人员，让其关注各自擅长的领域和部门。

    三、通过员工职业规划培训与辅导，及薪酬结构的内外部公平的调整，以及员工岗位的调整，做到人岗匹配，杜绝各高管争压人力资源的情况。同时引导董事长，关注的重点在战略和融资上，逐步从内部管理上脱手，摈弃以前创业时与员工打成一片的作法，过度关注员工反应的片面信息，影响具体的管理体系，而是关注管理的整体结果和数据。

    四、主抓中层及骨干的管理思维和技能的培训以及绩效考核，中层骨干是战略战术执行落地的关键因素，他们的思想不转变，态度不端正，直接影响到基层的标准化实施。

    五、修改和完善制度体系特别是激励政策，简化审批流程，加大效率，奖励及时，不要拖拉最后失去了激励的意义变成了怨恨。让员工相信政策，相信管理层、相信企业。

    六、改变过去官僚作风，加强公司的人文关怀，如团建活动，节日送福利到一线，看望工伤员工等。

    经过这一系的组合措施的实施，企业文化正在慢慢扭转，员工的状态也在回归，这也给我们所有企业家和管理者一个警醒，良性企业文化的形成是个缓慢的过程，但破坏的速度难以想像，需要全体人员悉心呵护，切不不可任性作为！