曾经受雇于美国钢铁大王恩卡耐基、年薪百万的职业经理人施考伯有一句名言：“世界上极易扼杀一个人雄心的就是他上司的批评”。从员工的内在情感出发，而不在关注员工外在的感觉和行为表现，而这恰恰是绩效管理中需要关注的问题。
 
    多数企业的绩效流程是年初计划，年中回顾，年末评估。这是过去的老式打法，而现在更健康且符合当下的则是灵活计划，强化指导，重视评估，共同回顾。
 
    方法一：灵活计划
 
    每年的KPI填报都是根据公司战略和发展方向制定从上到下的指标和内容，可现在的计划时刻在跟随着市场的变化而不断转变。年初的计划也许在5月份就已经需要调整，随着市场的变化，公司是否会立刻反应或是定期评估战略方向，管理者和执行者灵活计划，立刻调整。争取最优方案和发展路径，实现公司收益。
 
    方法二：强化指导
 
    制定完KPI，员工们回去执行工作任务，你是否会发现，他们的成果时好时坏，他们的绩效时高时低，他们的表现时优时差？指导的核心不是你用什么方式去指导，而是你在什么时间去指导。企业中管理者的指导往往容易忽视指导的“机会主义”，在全年的任务中指导应该定期且应该结合目标的完成情况，有的放矢。指导的目的不仅仅是纠正，更重要的是发现目标的完成情况和情感诉求。
 
    认可并鼓励他们的有益行为，不过分强调他们一定要做到，而是激励他们可以做的更好。通过指导、面对面沟通，我们可以让他们自己做决定，从而享有话语权，这一系列的行动会在员工的内心中产生幸福感。
 
    方法三：重视评估
 
    企业的评估不能一次完成，评估的意义不应当只关注于员工是否做到而是员工如何可以做得更好，每一次评估都应结合指导，作为个人能力提升、目标完成的手段。而合理的评估时间应该按照公司性质而定，譬如季度一次的评估，将KPI分为阶段性工作，可灵活调整，同时将评估改为季度与指导一并，提升目标完成质量及人员管理。
 
    方法四：共同回顾
 
    回顾本身并不是一个人唱独角戏，而是沟通的双方都应该交流并且有效互动，员工在一年的努力后希望得到认可，而认可不一定是升职，加薪，可以是业务上的拓展，职务上的拓宽，在回顾中得到下一步的发展方向。
 
    回顾的另一层目的是为了下一年的公司计划和目标达成，共同约定并获得双方认可的工作方向和方式，需要哪些支持，需要何种协助，个人哪些能力需要提供，需要参加那种类型的企业培训与人才发展项目，使其更有意义和主动性的去完成接下来的工作任务。
 
    绩效是企业发展和人力资源正常运转的框架，它的产生是企业和行业发展及管理中健康运营的基础，不断完善的绩效管理方式，其核心的初衷不是约束，而是发展。其有效的方式不是评估，而是指导。