企业到底有没有美好的未来?如何让员工相信企业有未来，从而与企业长相厮守、不离不弃?这不是老板信誓旦旦地喊几句口号，激情满怀地画几张大饼，就能够实现的。在笔者看来，只有企业管理者相信的判断，把目标、责任、权力和利益交给自己的基层一线员工，并通过各种手段让他们在自己的岗位上越做越开心，员工才会感到企业的未来掌握在自己的手中，才会相信企业更有未来。
 
    没有平等就没有真正的
 
    在企业中，信息的交流主要有三种方向：上传、下达和平行交流。前两种是非平等交流，后一种总体上是一种平等交流。要想扩大的有效性，就需要把平等的理念注入到前两种交流形式中去。而在绝大部分企业里，来自领导层的信息只有20%-25%被下级知道并正确理解，而从下到上反馈的信息则不超过10%，平行交流的效率则可达到90%以上。所以，没有平等就没有真正的交流。
 
    进一步的研究发现，平行交流的效率之所以如此之高，是因为平行交流是一种以平等为基础的交流。试验表明，平等交流在企业内部建立平等沟通的机制，可以大大增加领导者与下属之间的协调沟通能力，使他们在价值观、道德观、经营哲学等方面很快地达成一致;可以使上下级之间、各个部门之间的信息形成较为对称的流动，业务流、信息流、制度流也更为通畅，信息在执行过程中发生变形的情况也会大大减少。所以，平等交流是企业有效沟通的保证。

    那么该怎样保证平等的交流呢?以上传而言，最大的问题就在于言路不畅。在沃尔玛，这一问题得到了很好的解决。沃尔玛公司一再强调倾听基层员工意见的重要性，即使现在公司规模不断扩大也是如此。沃尔玛实行门户开放政策，即任何时间、地点，任何员工都有机会发言，都可以口头或书面形式与管理人员乃至总裁进行沟通，提出自己的建议和关心的事情，包括投诉受到不公平的待遇。公司保证提供机会讨论员工们的意见，对于可行的建议，公司会积极采纳并用来管理公司。比如，经常有一些各地的基层员工来到总部要求见董事长，而董事长也总是耐心地接待他们，并做到将他们要说的话听完;如果员工是正确的，他就会认真地解决有关的问题。他要求公司每一位经理人员认真贯彻公司的这一思想，而不要只做表面文章。
 
    相信一线员工的判断
 
    一家北京的企业经营研究所，以大型制造业为对象，以他们对企业内部存在的问题究竟了解多少为内容，进行过一次抽样调查。结果是惊人的：最高经营层，只了解存在问题的4%。最高经营层对自己公司出次品、延误交货期以及服务等方面存在的问题，了解得很少，中层干部也强不了多少，只了解问题的9%左右;而最了解公司存在的问题和顾客动向的还是业务干部和第一线的业务负责人。换句话说，除了决定公司的战略或者大规模投资等重大问题以外，关于一般性的经营活动和日程来说，大部分一线员工的业务人员比经营者更了解实情。所以，应该相信一线业务干部的判断，并放手让他们去干。
 
    在重视一线员工的建议和意见方面，知名企业家李嘉诚做得非常到位。他这样说：“我们所有的行政人员，每个人都有他的职责，有他自己的消息来源、市场资料，当我们决定一件比较大的事情时这些就派上用场了。我自己在外面也很活跃，也可以搜集到不少市场信息。决定大事的时候，我就算百分之一百清楚，也一样召集大家一齐研究，集思广益，排除百密一疏的可能。这样，当我得到他们的意见后，看错的机会就微乎其微。而当各人意见都差不多的时候，那就绝少有出错的机会了。”
 
    善于给员工授权
 
    法约尔的权责对等原则认为：权力源于企业组织、制度、标准、默契，而非个人;你愿意承担多大责任，即可拥有相对执行权力。企业里存在三级授权，即依标准执行(占80%)、依职权判断执行(占15%)、依政策/目标决定(占5%)，企业如能按照这样的规则进行合理授权，就会加速完成行动和取得成就。
 
    可见，在企业里，要做到大权集中，小权分散，把职务、权力、责任、目标四位一体授给合适的各级负责人，这是用人的要诀。“事无巨细皆决之”、“事必躬亲”，是封建时代领导者的做法，在现代社会已不适用，正所谓“有责无权活地狱”。西方管理学者卡尼奇说过，“当一个人体会到他请别人帮他一起做一件工作，其效果要比他单独去干好得多时，他便在生活中迈进了一大步”，所以，用人之道就是要明其责，授其权。把权力授予敢负责任的下属。对人是人尽其才，对管理是提高效能，这才是有效的领导者。
 
    唐纳德—希尔顿是曾经控制了美国经济的十大财阀之一。他以5000美元起家，艰苦奋斗，历尽磨难，终于把旅馆开遍美国及世界各地，成为世界闻名的旅店大王和亿万富翁。他的成功，在一定程度上应归功于他独特的用人之道及以此为基础所形成的管理风格。在希尔顿21岁那年，父亲把一个旅店经理之职交给了他，同时给他转让了部分股权。然而，在这段时期中有一件令希尔顿非常恼火的事，就是父亲经常干预。这一方面是因为父亲总觉得儿子还太年轻，另一方面也许是因为事业尚未稳固，经不起因儿子可能的失误而带来的重大打击。正是因为亲口品尝了有职无权、处处受制约之苦，所以当希尔顿有权任命他人时，总是慎重地选拔人才，但只要做出决定，就给予其全权。这样，被选中的人也有机会证明自己的能力。
 
    在希尔顿的旅馆王国中，许多高级职员都是从基层一线员工逐步提拔上来的。由于他们都有丰富的经验，所以经营管理非常出色。希尔顿对于提升的每一个人都十分信任，放手让他们在各自的工作中发挥聪明才智，大胆负责地工作。如果他们有人犯了错，他常常单独把他们叫到办公室，先鼓励安慰一番，告诉他们干工作的人都难免会出错的。然后，他再帮他们客观地分析错误的原因，并一同研究解决问题的办法。他之所以对下属犯错误采取宽容的态度，是因为他认为，只要企业的高层领导，特别是总经理和董事会的决策是正确的，员工犯些小错误是不会影响大局的。如果一味地指责，反而会打击一部分人的工作积极性，从根本上动摇企业的根基。希尔顿的处事原则，使手下的全部管理人员都对他信赖、忠诚，对工作兢兢业业，认真负责。
 
    正是由于希尔顿对下属的信任、尊重和宽容，使得公司上下充满了和谐的气氛，创造了一种轻松愉快的工作环境，从而才使得希尔顿有可能获得其经营管理中的两大法宝——团队精神和微笑。而正是这两大法宝，铸成了希尔顿事业的辉煌。
 
    可见，授权以后决不去干涉，是一种自信的表现，是一条事业的成功之途。授权后，你通过对下属的观察和监督，能拓宽自己的眼界，也更清楚自己的目标所在，从而能高瞻远瞩。你的下属由于感到受重视、被信任，从而会有强烈的责任心和参与感。这样，整个团体就能同心合作，人人都能发挥所长，组织才有新鲜的活力，事业方能蒸蒸日上。
 
    让员工在岗位上越做越开心
 
    快乐的员工能带来更高的绩效，所以企业制胜的法宝之一就是让员工在岗位上越做越开心。具体来讲，可以在以下几个方面做出努力。
 
    首先。赋予员工使命感。
 
    使命感可以驱策人向前走。企业必须赋予员工使命感，鼓舞员工接纳公司的理念，分享公司管理者的感受及态度，认同公司的方向，并且去执行。这样员工就有可能在工作中更投入，更关心公司的成长。让企业的每一个成员都更深刻地体会到自己也是企业这个大家庭中的一员，并身体力行地做一回管理者，不仅可以充分调动他们的积极性和主动性，也对从多方面看到管理上的不足有积极作用。
 
    其次，对员工实行成长管理，为他们创造各种发展自己的机会。
 
    企业是由员工组成的，企业的成功是建立在员工成功的基础之上的，所以企业的发展与员工的个人发展密不可分。企业如果能够从员工成长的需求方面去激励和帮助他们，就可以激发出员工发展自己能力的愿望，同时他们会以积极的态度投入到工作中去。
 
    再次，让员工选择自己喜欢做的工作。
 
    一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会保持冷嘲热讽、敷衍了事的态度，不仅成功率小，而且即使成功，也不会觉得有多大的成就感。那么，哪些事是值得做的呢?一般而言，这取决于三个因素。一是价值观。只有符合员工自己价值观的事，他才会满怀热情地去做。二是个性和气质。一个人如果做一份与他的个性气质完全背离的工作，他是很难做好的。例如让一个擅长交往的人去担任档案员或一个害羞的人去销售产品，其结果是可想而知的。三是现实的处境。同样一份工作，在不同的处境下去做，给我们的感受也是不同的。例如，在一家大公司，如果你最初做的是打杂跑腿的工作，你很可能认为是不值得的，可是，一旦你被提升为领班或部门经理，你就不会这样认为了。所以，一定要根据每个员工的实际情况，让员工可以选择自己喜欢做的工作，也就是能做符合他们的价值观，适合他们的个性与气质，并能让他们看到未来和希望的工作。
 
    综上所述，企业的发展壮大不能光靠一个或几个管理者，必须依靠广大员工的积极努力，借助他们的才能和智慧，群策群力才能逐步把企业推向前进。再能干的领导，也要借助他人的智慧和能力，这是一个企业发展的最佳道路。