绩效管理在企业中处于十分重要的地位，每个企业都十分重视，但是执行起来却容易出现偏差，总结起来大概有以下几点致命伤害。
 
    盲目追求指标量化

    从定性的一维考核到定量的多维考核，中国企业的绩效考核越来越程序化、数目化，多数企业但愿能在正确的“算分”中“算”出公平、公正。为此，人力资源治理者可谓是挖空心思来设计名目繁多的记分标题题目，在月末、年末更是不辞辛苦地为每位员工计算各考核项的得分。其兢兢业业之心虽难能可贵，但遗憾的是，这种耗财费力的庞大考核工程为企业赢得的不是业绩的持续攀升，而是人际关系的紧张与核心人才的外流。
 
    职位分析不到位

    一个好的绩效治理系统不仅能拉动企业整体绩效上升，而且能匡助员工改进个人的职业技能，其枢纽就在于绩效治理是与职位分析与员工胜任素质模型密不可分的，也可以说，职位分析与员工胜任素质模型是绩效治理的起点与落脚点。没有这两个基础作参照尺度，企业的绩效考核就只能是随着“感觉”走。这种“感觉”是存在偏差的，而且有时还会酿成严峻错误。由于，不同职位的绩效外显程度差别很大，当然也就需要用不同的尺度来丈量。
 
    反馈机制不健全

    在反馈机制不健全的情况下，对于被评为优秀的员工来说，因为他们并不知道自己的哪些优点获得了上司的青睐，所以很难再接再厉，更上一层楼。对于被鉴定为分歧格的员工来说，他们也弄不明白自己的不足在哪里，所以也很难修正自己的错误。要知道，员工职业糊口生计发展是绩效治理的终纵目标，绩效治理就是为员工进步自身的工作技能所服务的。试问，没有考核者与被考核的双向沟通与互动，技能改进将从何谈起?
 
    缺乏战略指引与文化支撑

    绩效治理的重要性之所以名列人力资源各模块之首，其根源不在于它的程序之繁、任务之多，而在于它的地位之高。它不仅关系到企业战略执行的成效，而且为同一全员价值观提供了最好契机。也可以说，在绩效治理中，企业战略是引领其航向的明灯，企业文化是凝结其运行的粘合剂，缺少这两个护身符，绩效治理的价值就要大大折扣，甚至蜕化变质。