绩效考核制度千千万，但是其根本都是为了更好的促进员工生产力和生活水平的上升。那么，服装企业里面有哪些比较常见的绩效考核方式呢?它们又有什么优缺点呢?且看下文分析。
    末位淘汰制
    【定义】指工作单位根据本单位的总体目标和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设定一定的考核指标体系，以此指标体系为标准对员工进行考核，根据考核的结果对得分靠后的员工进行淘汰的绩效管理制度。
    【弊端】
    1、没有匹配战略目标，有的部门需要拓展业务，有的需要精简，直接淘汰10%与实际需求不相匹配;
    2、部门领导说了算，对新人不利;
    3、缺乏监控，做不到公平公开;
    MBO(目标管理法)
    【定义】是以目标为导向，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
    【方法】将目标层层分解，由公司到部门，再由部门分配到个人。
    【优势】部门目标清晰，年初签订目标责任书时有了清晰的方向，便于考核。
    【弊端】很多部门领导提出了疑问，认为指标的制定不合理、目标很难明确，各个部门推诿责任，沟通过程太费力;而且以年度考核，考核周期过长，不利于调动员工的积极性，有些部门领导甚至拿到大的奖金包后，分解到员工的时候出现分配不合理的情况;
    KPI(关键绩效指标)
    【定义】是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
    【方法】根据平衡记分卡，从四个维度进行KPI整理和制定;财务指标未纳入考核，而且加入了内部运营等三个维度。
    【举例】销售人员的KPI，考核维度包括：财务指标(包括销售收入、利润、回款率、回款周期等)、客户指标(包括老客户维护、新客户开发、客户投诉处理等)、内部运营(竞争对手的SWOT分析等)、学习成长方面(接班人培养、个人成长等)
    360度绩效评估法
    【定义】又称为全方位考核法，360度考核法是常见的绩效考核方法之一，其特点是评价维度多元化(通常是4或4个以上)，适用于对中层以上的人员进行考核。
    【弊端】老好人现象，部门领导给下属全部打高分，业务关联部门互相打高分。(国内企业不建议使用，关系网太强大)
    KPI+能力测评模式
    【方法】分了四个通道(销售类、生产类、技术类、后勤支持类)，做不同的KPI考核方案。
    销售类：打破了以往的财务指标多以任务额为考核目标的现象，而统一实施以任务完成率为考核指标;省内一个店很轻松完成4000万任务，省外拓展400万都很累。以前公司业务员都愿意去省内，不愿意拓展市场。所以改成完成率后，对业务员来说更公平。
    生产类：计件
    技术类：按公司内部职称来，设置了匹配的宽带薪酬来支撑绩效考核
    后勤类：分层级与公司、部门、个人目标挂钩。
    公司副总以上的，50%固定工资+50%绩效(全部为公司战略KPI指标完成，财务部提供数据，浮动系数为0.7-1.3);
    部门经理级是50%固定+50%绩效(25%的公司KPI，25%的部门KPI);
    部门员工是70%固定+30%绩效(部门KPI 10%、公司KPI 10%，个人KPI 20%， 浮动系数也是0.7-1.3);这样让高管承担更多的决策带来的公司利润后果。
    【落实】
    在实行初期，也是出现了问题，员工会认为0.7-1.3上下浮动，是变相调整工资。所以实行绩效考核前一定要培训部门领导层，让他们知道绩效考核的好处，每个员工的进步会来带公司的进步，公司利润和员工个人是有影响的。
    而且每月绩效评分后，体现在工资上了，人力资源部会跟进绩效反馈。如果不做绩效反馈，那么绩效差的员工不知道他差在哪里，是不可能有提升的，也失去了绩效考核促进人员绩效提升的目的。
    【问题】为什么要加能力测评?
    【解答】通过KPI和能力测评，筛选优秀人员(KPI每月都做，能力测评半年1次)
    HR的工作主要是做人岗匹配，把合适的人放在合适的岗位上。同时可能会有一定的阶段，因为市场原因，业务员没有达成业绩。虽然绩效低，但是能力是没有问题的，是遇到了不可抗拒的原因。
    能力测评根据测评对象的职务不同分为：员工类能力测评、基层管理人员(主管)类能力测评、中高层管理人员类能力测评三个部分。其中员工类能力测评根据岗位分工不同分为：技术类、行销类、支援管理类三个类别。
    能力测评共设置了20个测评项目，分别从不同的角度测评员工的能力，能够全方位、客观、真实的反映出员工能力水平的高低。
    【问题】能力测评的标准?
    【解答】核准分为：纵向核准和横向核准两个阶段。
    纵向核准：包括初核、复核两个部分。初核由该员工的直属上级根据员工本阶段工作表现予以评分，复核由部门负责人予以评分。
    横向核准：指的是人力资源部的审核。在各部门初核、复核结束将考核表上交人力资源部后，人力资源部根据各部门评分结果，并参照员工访谈、员工日常工作表现以及工作绩效，从横向维度将各部门所有员工进行对比，给每位员工最终一个客观、真实、公正的评分。人力资源部审核得分为员工的最终得分。能力测评C级及以上的员工，方可列入加薪、职务晋升计划。
    【问题】KPI长期考核不通过怎么处理?
    【解答】KPI考核不通过先反馈问题，用能力测评进行评估。若评估适岗的话，考虑其出现的客观问题或者主观包庇的问题，对症解决;若评估不适岗，要么培训、转岗，要么开除。
    【问题】月度薪资绩效参考当月KPI考核吗?半年度能力测评是与年度奖金或晋升挂钩吗?
    【解答】月度薪资主要是考核当月KPI，能力达到C级以上的才考虑年度调薪或者晋升;年度奖金直接用全年KPI来制定。
    【问题】绩效反馈有哪些方面?
    【解答】绩效面谈、培训跟进为主，面谈的对象包括：部门领导、同事、本人。面谈期间内容对员工保密。
    【问题】能力测评如何保证其公平公正?
    【解答】
    制定一个横向维度的判定，加上硬性指标，部门五类人员(未达到要求、勉强达到要求、达到要求、超越要求、远超越要求)占比加起来是1.
    并且同一部门能力测评中有强制的等级分别比例，规范最好的和最差的比例分布人数。同时进行二次修正，避免因部门打分标准不同而导致部门整体评分偏高或偏低。
    【实施】
    实施的时候，第一个要求是每个部门领导初核评分，每一项要参照这个标准(见胜任素质行为词典)打分：远超的是5分，超额完成不多4分，完成KPI是3分。按这个标准来，然后部门整体汇总得分也是分这5类：85分以上的是远超目标的(人员总量占比在5%以内)，70-85分是超越要求(占比10%左右)，55-70分是完成要求(占比60%)，40-55分是能力欠缺的(占比20%)，40分以下占比5%;这样的比例规定可以避免部门领导全打4分，总分会在80分，这样考核就没有效果【见附1、2】。
    此时需要要求强制排名，但是强制排名以后，还会出现这个部门整体分值比其他部门分值高的现象。所以需要横向调整，根据部门KPI，进行部门平均分的调整，然后得出复核分数。每一个打分都有限制，每个部门都有限制，然后HR有权利和义务进行协调控制，二次修正(60分是适岗，不可能都在60分以上)。
    在此项考核之前，一定要提前培训，告诉部门领导什么是远超目标，以避免都打高分的情况。评分A/B的人，是人才，可以考虑晋升或加薪的，不然会造成能力浪费和人才浪费。
    评分表打分前，需要对管理人员培训词典，有具体的行为表现。针对评分内容，部门根据本阶段的工作能力与表现予以评分。
    【附1】评分标准：
    ①远超目标=完成目标的120%以上=5分;
    ②超过目标=完成目标的106%-120%=4分;
    ③符合目标=完成目标的95%-105%=3分;
    ④低于目标=完成目标的80%-94%=2分;
    ⑤远低于目标=完成目标的79%以下的=1分。
    【附2】能力测评结果
    为形成公司内部良好的激励机制，员工能力测评的结果采用强制分布的方式，通过能力测评，将员工分为A/B/C/D/E五个等级：
    等级 测评结果 测评分数 分配比例
    A 特别优秀 90分(含)以上 5%
    B 优秀 80分(含)—90分 10%
    C 称职 70(含)—80分 60%
    D 基本称职 60(含)—70分 20%
    E 不称职 60分以下 5%
    部门评分时，必须参照A/B/C/D/E五个等级的占比，保持评分的客观公平性(A为特别优秀员工，部门可根据实际情况不评选A类员工)，并提供评分的考核依据。