招聘工作做的久了，尤其是在负责公司高管团队的组建后，越来越发现要提高招聘的成功率，降低成本，一定要做好“前期准备工作”。
 
    哈佛大学心理学系已故教授麦克米兰说：“学校里的学分、证书和知识与未来工作绩效的好坏没有必然关系，决定一个人成功与否的关键是内在的价值观、社会形象和深层次的动机，也既是冰山下面的较难以看见的部分.”
 
    而我们这些面试官，要做的就是要探寻冰山下最难看到的真实一面。
 
    一、 初识期
 
    2000年，在“打工女皇”吴士宏的故事所向披靡整个职场之际，尚在广州求学的我买了一本她的自传《逆风飞飏》，其中一个情节印象很深：吴士宏与时任微软总裁鲍尔默进行仅四十分钟的“面试“，鲍尔默只是提问了些开放式的问题，大部分都是吴士宏在谈，并且整个谈话过程中“很受尊重”。很快，吴士宏顺利得到入职信息，鲍尔默最后的反馈是：……应该能学得很快……唯一担心是来自IBM，不知道能不能适应微软……事实证明，吴士宏后来的离职证明了这份担心不无道理。两个截然不同的企业文化、职业经理人鲜明的个性，都时刻在冲击、碰撞，而我最大的收获，就是开始关注两个不同文化背景下的候选人求职动机。
 
    二、运用期
 
    2003年，初任经理，第一项重点工作是协助老板组建新项目的管理团队。在拟定《招聘甄选体系》时，我的关注焦点在胜任技能方面，乐此不疲的整了好几套专业笔试题，拿去给老板看。老板是位睿智、聪慧的女性，说话从来都是温婉和气，但却一针见血。她给我提出两点：
 
    1、招聘既然是招不同岗位，那么也要根据不同层级和职系来制订招聘政策，不能一概而论；
 
    2、普通岗位候选人的实操技能可放在首位，但如果是高管，他的文化价值观一定要放在考察的第一位，并要慎之又慎。
 
    那次谈话之后，我重新修订了《招聘甄选体系》，并且对招聘团队强调在整个面试过程中，对应聘人员进行全面测评是最核心的环节，而其中的价值需求测评又是重中之重。
 
    三、探寻期
 
    既然告诉大家价值需求测评的重要性，那就要给大家说明它的定义及如何运用。
 
    定义：价值需求测评是指由被测评者填写价值需求测评题目，根据其测评分结果，分析被测评者目前的状态和潜在的需求倾向。
 
    目的：分析候选人的价值需求倾向与所申请岗位特性是否匹配，为企业的用人决策提供依据，以降低招聘的主动性。
 
    在文章一开头就讲到了要做好“前期准备工作”。按照我的原则，你在面试一个人时，并不是“面试”工作的开始，而是到了中间阶段。如果你想让你的面试通过率高，一定要做有“价值的面试“，即使这个人不能最后入职也得进公司的人才库，概括说我们一出手就得三个字”稳、准、狠“
 
    1、如何稳？
 
    做好岗位职责描述和任职需求分析。这一步得做稳，做扎实，和用人部门沟通好。如果这个工作做的到位求职的人就能看的明白，简历投递的也符合，面试官在简历筛选、面谈中，也能迅速提炼出核心重点，做到快速判断是否与应聘职位吻合。
 
    2．如何准？
 
    做好招聘渠道的选择。最近和一位企业老板在沟通中提到了“点对点招聘“，即招什么样的人就到什么样的环境中找。现在一提到招聘渠道的选择，无论是网上还是工具书上都是什么网络招聘、校园招聘、内部推荐等，这些都说了好多年了，过时了。在万宝盛华最新发布的人才短缺报告中，招聘难已经成一个世界性的问题，这种情况导致合适的候选人出现在市场，就会造成疯抢的局面，通常情况下，他在人才市场上不会超过10天。如果我们仍然按照传统的渠道去招聘，你只能又一次的与优秀人才擦肩而过。我们要建立一种”量身度做“的招聘策略，分析优秀人才的基因有哪些？竞争对手的优秀人才有哪些？他们来自于哪里？最近的职业动态是什么？把这些都一一罗列出来，慢慢地你就清楚了你要招的是什么人？招的人在哪里？
 
    3．如何狠？
 
    既然是要探寻冰山下的真面目，那么该狠时一定要狠。出的了狠招，才能招的到真人。这个狠，既对候选人，也要对面试官自己。
 
    仍然以招聘高管为例。通常高层管理岗位要参与企业战略规划的制定，执行并逐层分解战略目标，以实现企业整体战略目标。如果高管人员与企业文化不匹配，对企业战略的制定就不会完全认同，在执行上就会阻碍。因此，对于高管来说，必须考虑文化价值观测评的结果来进行人才留用的决策。
 
    对自己狠：先把企业内部优秀人员做个测评，汇总出现行的又符合公司文化价值观的因素做为标杆，和老板或高管团队讨论，通过后和其他面试方式结合使用。这一步，说着简单，操作不易，就好似大家都知道企业文化重要，可让HR如何去推行落地是一样的，而且还得是动态管理，要随着企业的发展要求来调整。（这点如果引申篇幅太长，本文只做概括说明）；
 
    对候选人狠：首先说明这个狠一定不是人身攻击或是触犯法律的招术。前文中说了，遇到一个优秀的人才不容易。如果他暂时来不了咱公司，那么也得进咱公司的人才库。定期跟进和维护，必要时接近他周围的朋友，知道他的想法和要求，看我们能否满足他？感动他？或者，让他离开竞争对手的公司？这样我们就少了份竞争力（此处大笑三百声）。推荐大家看下王石的《大道当然》。其中一个章节是描述万科在2007年储备人才计划的“007行动”中，王石和HR部门如何花了两年的时间“盯”着毛大庆，最后王石亲自给毛大庆的董事长写信，化解毛大庆心中最后的负疚感，成功“挖”出毛大庆的典型案例。
 
    今天的全球竞争商业环境充满着前所未有的不确定性，让中国企业家和企业高管们压力倍增。而人才已是企业成功的核心要素之一已是不争事实，那么，我们这群怀揣梦想、担负重任的HR们，该如何才能在众多应聘者中挑选出最优秀、最合适企业的人才呢？这真是个永恒的话题。