人力资源管理体系环的基本逻辑是一个(批)员工在一个组织的生命周期，具体分为几个阶段或模块，具体名称是什么有多种表述，但基本顺序是相似的。实际工作中这些阶段或模块是齐头并进的，或相互嵌套的，甚至错综交叉，而非单向的、唯一的、封闭的。人力资源管理的成效恰恰是这些阶段或模块的系统化组合的反映，而不是其中一、两个阶段或模块所具有的特色。尽管如此，在人力资源管理体系环中，培训计划与绩效的先后相依足以说明二者之间的关系已被大家所认同。
 
    (1)从培训计划到绩效

    如何让一个个体的人、社会的人成为一个组织的人，培训计划是一个必不可少的过程，毫无工作经验的学生是如此，久经工作职场的职业经理人，甚至组织的创始人也是如此。这时的培训计划是对绩效的一种期待，或是对绩效的准备。
 
    (2)从绩效到培训计划

    绩效考核之后，甚至不需要考核，只要我们承诺兑现绩效目标的节点一到，我们期待的目标与实际实现的差距随之而来，我们对这种差距的社会认知只有程度的不同，而没有质的差异。同样我们对自身素质与培训计划工作要求的差距的社会认知也只是程度的不同，而没有质的差异。这时的培训计划是对绩效的一种保证，或是对绩效的更正。
 
    1、绩效的特征
 
    (1)绩效的多维性，即绩效是行为结果，是行为本身，是形成行为的各项素质条件，这三者并不是毫无联系，而是存在系列的因果链条。

    行为结果即可能是客观物质性的数量、质量、成本费用、安全风控和时间等指标形式，也可能是非物质性的满意度等指标形式。

    行为本身一是指与完成常规性工作任务的标准作业规范行为符合度和完成非常规性工作任务的改进创新性行为的表现，二是与自己完成工作任务不相关的、而有助于同事完成任务的支持行为表现的频次和复杂度。

    行为的素质条件实际是个体的两大素质系统——工作能力系统和工作态度系统，前者包括一般能力和特殊能力，后者包括价值观、动机情感、人格和自我意识等。
 
    (2)绩效的层级模块性，组织的行为分为三个层级，个体的、团体的和组织的，这里的层级是指个体的行为结果是团体行为结果的一个部分，而团体行为的结果并不是个体行为结果的累积，而是团体功能的实现。同样团队的功能模块是组织整体绩效的一个模块，组织的整体绩效也不是各个团队的绩效的累加，而是团体功能的整合。

    在组织中，个体的绩效是基础，但组织整体绩效的元素是团体的功能模块。
 
    2、培训计划的特征

    学习是生物体自身功能的自我更新、调整的一种属性。学习能力并不是一成不变的，而是呈现与身体成长和心理成熟相对应的阶段性;作为个体，由于受身心条件的限制，一个人不用说终其一生，就是在某一时间段所能学习的内容也是有限的，而个体所从属的团体和组织在某一时间段所能学习的内容远远大于单个个体所能学习的，而个体所从属的社会中每个个体、每个团体和组织所形成的学习能力是无限性的，这种无限实际形成了社会文化的遗传性。

    教育是社会性的，个体进入社会，无时不刻地承受着社会教化，从自由任性的家庭教育到条块分割且杂乱无章的社会教育，再到井然有序的各级学校教育。个体的学习能力的展现事实形成了一种培训计划社会需求，教育是社会分工与个体学习需求普遍实现的统一。教育的普遍性意味着教育是从社会发展的角度对个体实施培训计划社会化的过程，而不是基于个体的特别需求或兴趣而实施的培训计划社会教化功能。个体生命的有限性和社会发展的培训计划延续性形成的教育时代性，这种时代性与其说是与自然时间相联系，不如说是人类社会经验的累积效应或文化继承性。社会是价值多元化的，但教育总是价值取向性，若是没有价值取向也是一种价值取向，这是社会发展的理性追求。

    培训计划是基于个体的学习能力的教育企业化(组织化)的行为干预手段。培训是企业性的，企业是由不同的个体成员组成，这些不同的个体并不是同质性的，其相互影响力量也不等同，新加入者要接受组织成文的或不成文的组织成员化的洗礼，而这种洗礼并不是一蹴而就，随着组织的变革发展也在推层出新。组织成员化的规范可能来自于组织成员部分个体的社会相互影响塑造，也可能来自于组织创始人的个性的泛化影响，也可能来自于组织自身的使命压力下自然觉醒。成立组织的目的大同小异，但组织的使命千差万别，这种手段目的关系驱使组织行为目标导向性，每个组织都在追求自己的目标而展现不同的手段，这些不同手段汇聚行成社会环境的差异或变化。既成现实的组织成员难以亦步亦趋地支撑组织目标，组织需要组织成员的个体行为与组织行为、个体目标与组织目标趋同化;甚至为了在纷繁复杂的社会变化中获取更多的相对优势，组织需要部分组织成员的个体行为引领组织行为，个体目标引领组织目标。组织的影响终究在组织范围内，组织成员是构成组织环境或组织体系的元素，承载着组织的职责权益关系，组织的影响有时超出组织的界限而形成社会的影响或教育，但其约束力是微弱的。
 
    3、培训计划对绩效的影响
 
    培训是对组织行为的干预手段，这里的组织行为包括个体的、团体的和组织整体的。绩效的多维性恰恰说明了组织行为的因果链条——行为的素质条件在适合环境中产生行为表现，而行为表现在组织平台架构下形成行为结果。一旦行为结果形成，便是既成事实，具有不可逆性。而行为结果的变异性来源于行为表现、行为的素质条件、环境和组织平台的交互作用。其中环境和组织平台又是事实性的，个体、团队和组织要改变自己比改变外在的环境和组织平台要方便，有时外在的环境和组织平台难以改变、甚至不可改变。
 
    (1)培训计划内容的影响

    培训计划内容的影响实际是培训计划目的的要求。一种培训计划是教人做事情，从简单的OFFICE应用到复杂的新技术、新工艺、新方法和新思路，以及技能培训计划，目的非常明确，就是要解决当前的问题。另一种培训计划是教人做人，也就是俗话所说的“先学会做人，后学做事情”，所谓做人就是要有职业化心态和素养，不针对任何具体事情，有了良好的职业化心态和素养，解决具体问题也就迎刃而解。管理界称前者为工作导向，称后者为人员导向，或以人为本。实际就是鱼和渔的差别。但强调“鱼”的组织培训计划目的并不是“授人以鱼不如搜人以渔”，而就是“鱼、鱼、鱼……”，至于“渔”那是员工自身的素质。

    从绩效链条上，先有员工素质，而后有员工行为，但员工行为的改变将直接产生绩效——行为的结果，改变员工素质将带来间接绩效——行为素质的变化，而员工素质要转化为绩效，必须进行二次转化，一方面是需要员工增强主动性和自觉性，另一方面二次转化可能会出现转化难度和转化不成功的风险。从培训计划角度，教人做事情就是直接改变员工的行为，而教人做人就是培训计划员工的素质，这实际回到管理的一个老话题——短期目标与长远目标的选择或平衡的问题。
 
    (2)培训计划方式的影响

    培训计划的方式方法实际是受训者如何接受外在影响的方式方法，这是同一问题的不同表述方式而已。依据标准的不同，培训的方式方法也就分为不同的类别。最终根据受训者在培训计划过程参与程度，各种各样的培训计划方式方法最终可分为理论听讲式和情境感受式两大类，具体的培训计划方式方法只是偏向其一而已，而两者的差异是多维度的——受训者的参与程度和人数、培训计划者的参与程度和人数等。

    培训方式实则服从于培训计划内容或目的性，并且存在交叉影响。也就是教人做事情的方法既可以采用理论听讲式，也可以采用情境感受式。理论听讲式又可分为课堂讲授式和主题讨论式，情境感受式也可分为体验式和行动学习方式。如此，培训方式的影响实际是培训方式与培训目的性的匹配性的契合度。

    由于信息感受的自然特性所致，情境感受式的培训计划直接效果好于理论听讲式，但从产生绩效的角度，理论听讲式更为直接产生绩效，因为将怎么做直接付诸实施即可，而情境感受式需要自我感悟总结提升。
 
    (3)培训计划层次的影响

    组织中的个体的影响力并不是均等的，在组织拥有决策权限的个体或团队在接受培训计划后，无论是自身素质，还是行为变化，将产生更多的整合绩效的力量。相对来说，，一线员工无论接受何种培训计划，首先是受训这自身行为的直接调整，而后是与其他员工产生共鸣。从绩效的角度，上下联动的培训计划效果最佳，但需要相关配合程序作为保障。