谈及领导力，学术界有多种不同的理解。根据美国著名学者詹姆斯。库泽斯、巴里。波斯纳修订的《领导力》第3版内容：领导力，是领导者如何激励他人自愿地在组织中做出卓越成就的能力。领导力并不是拥有超凡能力的少数几个领袖型人物的专利，而且，领导力并不完全取决于个人的人格魅力，它也是一种实践，通过领导者的共同实践能够提炼出领导力的素质模型。德鲁克基金会关于《领导者的对话》中对领导力做了如下定义：领导力是把握组织的使命及动员人们围绕这个使命奋斗的一种能力。领导力的基本原则是：领导力是怎样做人的艺术，而不是怎样做事的艺术，最后决定领导者的能力，是个人的品质和个性。《哈佛商业评论》曾将领导力分为Hard Power（硬性管理力量）和Soft Power（软性管理力量），它们像道家的阴阳一样支持着领导力的发展。

　　笔者认为，领导力（Leadership）是指在管辖范围内充分利用主观和客观条件以最小的成本实现目标的一系列行为的组合，这些行为将会激励人们跟随领导去完成使命，而不是简单的服从。领导力存在于我们周围的每个角落，如政府，军队，跨国公司，甚至一个小家庭，本文探讨的领导力主要是指企业管理者的领导力。领导力（leadership）和领导能力（leader's competencies）并非同一个概念。领导力是一种影响力， 是去做正确的事情，而领导能力是为了获得领导力的工具或技能。领导力关注的是与追随者建立怎样的关系或状态，而领导能力考虑的是领导者自身的建设，更多是关注领导者自己为了获得领导力而应具备的素质。

　　谈到领导力建设，不得不提到IBM.IBM是全球知名的跨国公司，在过去90年的迭宕起伏中积累了丰富的经验、教训与智慧，并凝聚在IBM自己的领导力建设里，启发和培养了一大批IBM领导团队，进而帮助这个巨人不断“浴火重生”。

　　在IBM的领导力建设中，最引人注目的是接班人计划。接班人计划是IBM完善的员工培训体系中的一部分，它还有一个更形象的名字：“Bench（长板凳）计划”。“Bench计划”一词，最早起源于美国：在举行棒球比赛时，棒球场旁边往往放着一条长板凳，上面坐着很多替补球员。每当比赛要换人时，长板凳上的第一个人就上场，而长板凳上原来的第二个人则坐到第一个位置上去，刚刚换下来的人则坐到最后一个位置上去。这种现象与IBM的接班人计划非常相似，IBM的“Bench计划”由此得名。在“长板凳计划”中，IBM要求主管级以上员工将培养下属为自己业绩的一部分。每个主管级以上员工在上任伊始，都有一个硬性目标：确定自己的位置在一两年内由谁接任；三四年内谁来接任；甚至你突然离开了，谁可以接替你，以此发掘出一批有才能的人。IBM有意让他们知道公司发现了他们并重视他们的价值，然后为他们提供指导和各种各样的丰富经历，使他们有能力承担更高的职责。相反，如果经理培养不出合适的接班人，就只能一直待在这个位置上。“长板凳计划”实际上是一个完整的管理系统。由于接班人的成长关系到自己的位置和未来，所以经理层员工会尽力培养他们的接班人，帮助下属成长。当然，这些接班人并不一定就会接某个位置，但由此形成了一个接班群，员工看到了职业前途，自然会坚定不移地向上发展。

　　对于领导力素质的评价，IBM有着自己的三环模型：“对事业的热情”处在环心，“致力于成功、动员执行和持续动力”这三大要素围绕环心运转。

　　环心：对事业的热情。IBM认为杰出领导者对事业、市场的赢得，以及为客户提供服务充满了热情。对事业的热情指标包括：充满热情地关注市场的赢得；能描绘出一幅令人振奋的IBM未来图景；接受企业的现实，并以乐观自信的方式做出反应；表现出对改造世界的技术潜力的理解；表现出对IBM解决方案的兴奋感。

　　1环：致力于成功。IBM以三大要素来考察领导者是否致力于成功，它包括：对客户的洞察力；突破性思维；渴望成功的动力。

　　2环：动员执行。一位杰出的领导是否能动员团队执行，达到目标，IBM认为可以从四个要素可以考察：团队领导力；直言不讳；协作；决断力和决策能力。

　　3环：持续动力。判定一个杰出的领导者是否能为组织带来持续的动力，IBM也有三条标准：发展组织能力；指导、开发优秀人才；个人贡献。

　　从IBM的领导力建设实践我们可以看出，作为一个全球知名的跨国公司，在后备人才培养和领导力建设领域的完善体系为公司的持续发展奠定了良好的基础，事实也证明，独特特色的领导力发展计划，给IBM带来了傲人的业绩。2003年，美国企业“领导人才最佳雇主”名单上，IBM名列榜首。

　　IBM的成功启发我们，市场化进程中的中国企业必须要建立起符合自身发展要求的领导力体系，增强人才的核心竞争力，在经济全球化的浪潮中不断壮大。当前，中国电信正经历着从传统基础网络运营商向现代综合信息服务提供商的战略转型。基于网络与技术的转型，在业务与服务转型紧锣密鼓的开展中，组织与人力资源转型的保障作用越来越突出，而在整个转型过程中，是否拥有一支具备卓越领导力、能够将战略有效落地执行的高级经营者领导团队已成为实现中国电信战略转型最关键的成功要素之一。建立科学、系统和实用的领导力发展体系，并借助此体系尽快培养出一支能够适应中国电信战略转型和未来发展要求的高级经营者后备人才队伍，是中国电信在转型环境下组织能力持续发展和整体领导力得以持续提升的基础和根本保证。

　　与IBM一样，后备人才队伍对于中国电信的长远发展有着十分重要的意义，因此，高级经营者后备人才的领导力建设是首先被重点关注的对象（这里的高级经营者主要是指省级电信公司的领导层成员）。在中国电信从传统的固网运营商向现代综合信息服务提供商转型的过程中，首先需要明确高级经营者的角色定位，这个角色是中国电信未来几年转型期对高级经营者提出的必然要求。其次，在准确进行角色定位的基础上，重新规划高级经营者的关键能力，因为能力素质要求是承担起角色的保障。而且，这些关键能力不能与一般的领导力素质模型雷同，要结合中国电信的实际体现出企业转型的特点。最后，还要设计出符合中国电信领导力特点的经验要求，这些经验要求是获取能力的途径，也是验证能力的手段。角色定位、关键能力和经验要求三者构成了中国电信高级经营者领导力发展目标体系的三个部分，根据三者之间的关系，笔者总结出如下的金字塔模型：

　　在这个领导力金字塔模型当中，塔尖是在中国电信转型期的高级经营者领导力建设目标；角色定位是企业转型对高级经营者的必然要求；关键能力是实现角色的保障；经验要求是获取关键能力的有效途经。可以说，在这个金字塔模型中，各个因素是相互联系的，他们共同构筑了中国电信领导力发展目标体系。

　　我们以财务领导人才为例具体阐述这个金字塔模型。

　　转型领导力的目标。在中国电信的转型期，亟需能够充分利用各种有效资源，通过财务策略和手段支撑转型战略，强化风险管控，坚定推行效益观念的财务领导。

　　角色定位。转型对中国电信的财务领导人才提出了如下挑战：如何制定全面跟进转型的财务策略？如何满足转型的多元化对风险管控的更严格的要求？如何推进财务流程和人员能力尽快满足规范化专业化的财务管理要求？在困难时期如何加强效益观念，确保企业价值的提升？作为上市公司，如何持续保证内外投资者的信心？基于这些挑战，中国电信对财务领导人才提出了如下的角色要求：转型战略的财务支撑者、企业价值提升的管理者、经营风险管控的负责人、财务运营能力的建设者以及企业诚信经营形象的铸造者。

　　关键能力。关键能力是财务领导人才为有效地承担起在中国电信战略转型中的角色，所必须具备的最关键的能力，并且这些能力是在当前阶段最亟需强调和专注培养的。通过与中国电信一些省电信公司分管财务副总的访谈并结合国际领先企业的领导力发展实践，中国电信提出了六点关键能力：战略性财务思维、协作沟通、推动执行、流程管理、对中国电信未来的激情以及领导团队、培养下属。

　　经验要求。“经验要求”着眼于未来，通过指出职业生涯发展的关键因素和培养路径，强调在工作经历的背后可广泛积累到的那些关键经验，旨在激励领导人才关注每个岗位的学习和展现卓越绩效，同时有效指导组织据此创造机会发展领导人才。基于此，财务领导人才的基础经验体现在以下几个方面：承担业务盈亏的责任、基层和职能管理工作的转换、人员管理、跨领域工作积累、参与行业活动和参与全局性工作。

　　打造卓越的领导力是增强中国电信核心竞争力的必然选择。领导力发展目标体系的“金字塔模型”是中国电信转型期领导力建设的总体原则，它充分体现了人力资源在企业转型中的重要作用，将有效促进中国电信转型目标的实现。