探讨战略的时候，高管们往往会引述某个愿景、使命、宗旨、计划或一连串目标——我们将这些称为“企业五要素”。毫无疑问，每个要素都有助于提高企业的执行力，但切记不要将它们误认为是战略。企业五要素或许可以丰富企业的战略，但它们不会形成一个能够上手的战略。

    尽管如此，企业五要素经常被误认为是战略。这种情况下，实质性的危害就会随之产生。如果把企业五要素看成是马车，把战略看成是马，那只看重马车的领导最后往往找不到马来拉车。

    在探讨企业五要素之前，企业应当回答以下五个更为基本却更为难解的问题。我们称之为“战略五要素”：一、你应当从事哪个或哪些行业？二、你如何为各项业务创造价值？三、谁是你的目标客户？四、你能为这些目标客户提供哪些价值主张？五、必须具备哪些能力来为各项业务创造价值，并且有针对性地提出不同价值主张？

    虽然大多数企业都能明确提出一个愿景（如“成为领先的生物技术公司”）、使命（“寻找创新药物疗法并实现商业化”）、宗旨（“改善病人生活”）、计划（“开发X分子，进入Y市场，与Z公司合作”）或目标（“2025年前向市场推出这三个创新分子”），但很少有人能够针对上述五个战略问题给出令人信服的答案，特别是高管团队和企业全体员工一般不能达成一致的观点。

    他们之所以无法回答上述问题，通常是因为他们已经很长时间没有再思考过这些问题，甚至从未想过。最后，企业五要素反而掩盖了战略。这样一来，战略的真正内涵，即沉着地决定企业业务领域与经营方法，就被忽略了。进而，人们会在做决定和分配资源时失去根据，常常会造成不加选择地削减成本和任意发展的情况，而在缺乏战略指导的情况下，企业迟早陷入迷途。以宝洁为例，它以“更加全面地深入世界各地，走进更多消费者的生活，提升他们的生活品质”为使命，其CEO表示自己“完全专注于计划”。可是，在如今动荡复杂的经济环境中，宝洁公司丢失了战略五要素，因而其艰难地重整旗鼓和寻找发展方向。

    另一方面，IBM是采取正确思路的典范。1993年，路易斯•郭士納（Louis Gerstner）接管困境重重的IBM时，说了一句名言：“IBM眼下最不需要的就是愿景。”人们普遍认为，郭士納是在说执行力将是当务之急，而战略位居次席，至少是在他疲于改造IBM的时候。不过，他接着又重新规划了IBM的业务范围（从计算机硬件转向硬件、软件和服务三位一体）、价值主张（从最优产品转向企业解决方案）和必要的能力（比如从获得IT部门认可到获得公司高管首肯）。换言之，为了要让IBM这头大象跳起舞来，他将重点放在战略五要素而不是企业五要素上。如此看来，郭士納是个极具战略思维的CEO。強生公司前CEO、IBM前董事詹姆斯• 伯克（James E. Burke）这样评价郭士納：“他会以战略眼光看待一切事物。我曾经问过他，他会不会用战略地的角度来看待自己的宠物狗。” 郭士納深知，IBM因缺乏清晰一致的战略选择而深受其害，而为了满足眼前IBM的需求，解决这个问题要远比展望公司长远未来重要得多。解决不了战略问题，公司长远未来也就无从谈起了。

    这不是要贬低确立愿景、使命、宗旨、计划和目标的作用和影响力。战略是企业领导手中的一件重要工具，用来指导企业及员工做出决策和分配资源，而企业五要素则为领导提供了调动积极性、专注、鼓舞、动员和挑战的途径。愿景勾画的是企业上下能够齐心打造的未来；使命确立的是企业力求达成的目标；宗旨体现的是企业的立足之本，它为企业活动以及为之努力的员工赋予意义；计划明确的是在一定时间内采取的一系列行动；目标确定的是如何衡量和评价你的成就和进展。这五个因素都无法形成战略，但它们的确发挥了重要作用：它们激发了企业在战略的大背景下发挥最佳表现。这正是执行力的意义所在。

    郭士纳也深谙此道。事实上，在将IBM带入正轨并明确战略五要素后，他的确树立了一个愿景：“为引领大型企业步入美好的网络新世界，IBM将为它们制定技术战略，建立和提供电脑系统，并最终成为企业计算机应用领域的设计大师和专家，不但要串联个别公司，还要并联各个行业。”但即使那样，他仍然认识到必须将这个愿景与企业战略（和执行力）相联系。2014年，郭士納在一次CNN访谈中表示：“提出愿景很容易。就像指着看台说‘我要把球击到那儿’，这太容易了。最难的部分是‘我该怎么击球？’ 我们要制定哪些具体计划、做出哪些投入、调用哪些资源、采取哪些流程来实施这个愿景，把它打造成一个行之有效的模式，让员工每天都能效仿，这才是难事。”

    如果你去找战略主管或总经理，问他们企业五要素与战略的区别，他们一般会回答：“管它呢，不都是指导企业运营吗？有‘指导’就行了，有什么关系呢？”现在，你明白如果不解决战略五要素的问题，企业就会缺乏决策和分配资源的基础和背景，而这将与能否保证出色的执行力密切相关。