在企业的宏伟愿景和企业员工的日常活动之间,常常存在着一个将企业战略转化为实际行动的缺口。要填补这个缺口,通常需要广泛协调的努力,建立公司发展方向与员工之间的紧密联合。能将“企业战略”和“员工行动”统一起来，可以说是公司治理良好、员工激励得当的最佳表现。良好的公司治理和员工激励，是许多中国企业的短板，对中小企业、创业型企业，更是如此。

    事实上，调查结果显示，在公司员工强烈希望达成公司目标的同时,他们对公司的很多情况不很确信，他们不确信自己所在部门的指导策略是否清晰，不确信公司真的知道什么事情对客户最重要，也不确信员工是否应该对自己的工作负责。

    换句话说，每个人都喜欢远大目标，但没有一个人知道该如何实现它。调查结果表明，这个公司没能够将其战略的实质内容明确地表达出来并传达给员工，以帮助员工以一个实际的方式实现目标。事实上，中小企业要轻松将战略化为行动，最佳方案就是走好以下五步：

    第一步：确定愿景和目标。首先要做的就是确保公司制订一个正确的，有意义的愿景和战略目标。一个有意义的愿景，是清晰明了的，并能够很容易地传达给一个广泛的群体。更重要的是,它促使组织朝某个目标努力。如果一个公司的愿景同样可以适用于其竞争者，或者更糟糕一点，可以适用于一个从事完全不同行业的公司，那这个公司的领导团队就该从头再来，重新制定一个公司愿景了。

    然而，需要从头再来制订公司愿景的情况毕竟是极少数。在多数情况下，一个公司的愿景和主要目标很可能都是正确的。而这个步骤的目的更多的是进行考验，以确保公司目标足够明确。

    第二步：确保战略与愿景紧密相连。作为决策者的管理层在制定战略时要提供足够详尽的细节，以确保行动和方案相结合，这是战略制订的最终目标。一系列具体的目标将于何时完成。为了达成愿景和目标，一些具体的活动将在多长的时间段内完成等等。

    第三步：将战略切分为小的方案。你可以将战略切分为很多小的方案，小到足以在组织里广为传播。理想的状况是，这些方案很清晰，并与公司所要取得的宏伟目标有着明显的联接。

    根据组织目标和组织规模的不同，切分过程也各不相同。有些目标只需要切分成一两个方案，而另外一些则需要切分成一整套子方案计划。同样地，有些目标只牵涉到组织的几个部门，而另一些则需要许多职能部门的协调努力。

    第四步：确保组织结构支持组织战略。将宽泛的主要绩效指标成功地切分为具体变量，而这些变量的结果可通过员工自己的行为加以改变，这是一项具有挑战性的任务。不要低估了完成这项任务所需要的努力和严密分析。如果组织肯花时间将这少数几个具有深远影响力的主要绩效指标转化为可衡量的员工行为，员工的行动和组织战略之间就会形成一个清晰的联系，而公司董事和成员就可以从中共享收益。

    第五步：简明传达组织战略。你需要使用尽可能多的渠道进行传达，以使这个信息传达到所有的利益相关者。最后需要注意的一点就是传达的持续时间。经常看到这样的情景：一个新的战略或重大方案被突然宣布，之后再也没有被强调过，或许在几个月之后又被一个新的想法取代了。

    要明确地表达公司的愿景，一次性的传达是不够的，一次性传达就像沙子一样会从指缝间流走，而只有重复地，坚持地传达公司战略才可以形成具体行动，这样组织里的每个人才会了解组织战略，并一起执行它。

    要完成上述五大步骤，其实一套共同体GTT企业云管理平台足矣，GTT是一套系统驱动企业绩效管理与全员职业化成长的云管理平台，其中通过战略目标的分解为业务单位、职能部门和个人岗位指标，通过目标的层层分解，建立起基于公司战略的绩效目标体系，使每个部门、岗位的努力都与企业的战略目标要求相一致，将企业的战略目标转化为员工的绩效责任，最终落地战略为行动，直至完成目标。