企业年终人才盘点的关键和作用
2014-01-09 16:48:54 来源:中国人力资源管理网 作者:李海燕 浏览46次
人力资源亦如此，如果想真正成为企业的战略伙伴，我们就要帮助企业清楚地认识到组织的人力资源现状
时至年终，每个企业都在做资金、固定资产的盘点。然而，有多少企业清楚地知道自己的人力资源状况，是否足以支撑组织未来发展的需要？
转眼年终即到。这时，人力资源部门在忙着做考核、总结、做来年的人力资源规划，这无可厚非，非常关键。但更关键的是，企业要清楚自己的家底现状，尤其是人，其属性多变，不具备资金及资产的固化性。于是乎，清楚自己的人力资源状况，则成为企业在做来年战略，人力资源做新一年规划时最关键的一个问题。
人才盘点的价值
我发现，很多企业在做所谓的人力资源盘点的时候，更多的是在盘学历、职称、年龄、司龄、合同期限等，这些内容不是不可以盘，但更关键的问题是，盘后的价值在哪里，也就是为什么要盘（why）？然后才是盘点到底要盘什么（what）？什么时候盘（when）？谁来做这事（who）？怎么盘（how）？ 我将这样的思维模式称为价值驱动模型——以“为什么”即价值取向为目标的思考模式。
接下来，我们就一起探讨一下基于价值驱动模型的人才盘点中最关键的两个因素，即为什么盘点？怎么盘点？
我在前面已经做了一些基本的阐述，即通过盘点，清晰地了解组织中的人力资源状况，了解的目的，是为了通过对人力资源状况的审视，来确认与组织未来发展的差异度，以便做更清晰有效的人力资源规划。这也是进一步了解组织中的人才稳定性、优劣势、未来发展方向并找出核心骨干的基础。举个例子，很多从事人力资源的人，都抱怨我们的工作是救火队，并且疲于奔命，工作很辛苦，但结果似乎并不令人满意。究其原因，就是缺乏前瞻性、计划性，而人才盘点的价值就在于主动掌握人力资源的现状，以便有效地配合组织发展。
而从操作层面来说，盘点的结果可以直接应用于奖金分配、薪酬调整、培训计划制订、员工职涯规划、人才配置……
盘点到底要盘什么
盘点如何做，其实是在探讨究竟盘什么？一个组织中的人才盘点，更多的是盘点现状以及未来。
盘点现状是指，目前人岗匹配情况怎样？现有的人员稳定性如何？影响员工稳定性的因素有哪些？员工现岗位绩效如何？绩效高低的原因是什么？如何改善？
盘点未来是指，员工的未来发展方向在哪里？核心骨干是谁？谁可以进入人才梯队？人才培养的方式是什么？
第一，盘点人岗匹配状况。
在盘点这个内容时，有一个前提，即组织中有明确的素质模型及任职资格体系。素质模型是指该岗位的能力要求，也称为胜任力，是衡量某类岗位软技能的指标，比如，管理者的领导力素质模型。
而任职资格体系，是指一个岗位必须具备的基本任职要求，包括但不限于学历、年龄、职称、工作年限、工作经验等，也称为硬性指标。
在做盘点的过程中，一般情况下，素质模型是通过360度评估的方式，盘出现有管理者的能力现状；任职资格体系，可以直接采用上级评价亦或是人力资源直接评价的方式，因为标准清晰。而盘点的关键点即为明确现有人员的能力与组织要求的匹配程度，更重要的是，找出能力差异，同时寻找有效的提升方案。
第二，盘点现有人员的稳定性
人员稳定性的盘点，旨在了解员工的保留度。众所周知，目前因社会的整体浮燥，造成了企业的流动率一年比一年高——而一个核心员工离职的成本将是在职人员年薪的50%以上——且离职就像瘟疫一样，极易传播。因此，在组织中，要提前洞察员工的离职倾向，将这些问题浮出水面，了解造成员工离职的真正原因，为组织出台有价值的政策提供依据。
我曾遇到过这样的一个情况：一个企业离市区甚远，正常上下班均通过班车来解决这些问题。但有些员工因为临时性的工作增加，不得不在公司加班，而公司的班车只发正常上下班，加班的员工却没人管，于是很多员工不满公司，纷纷离职。当公司捕捉到这个现象以后，是可以有解决方案的，而且这个方案操作起来并不困难。但往往在企业中遇到的最大问题是，我们不知道公司政策哪儿不适用，我们不知道员工的想法和动机，我们只是凭感觉在做事。
当然，不仅要盘点员工的稳定性，还要盘点影响员工稳定性的因素，以及这些因素是否为可解决的，如果不可解决，那我们就要考虑人员的替换与补充，这样才能做到有备无患。
第三，盘点员工的绩效状况
盘点员工绩效的好坏，其目的不仅是淘汰或者发奖金，而更关键的是找出影响员工绩效达成的因素是什么——能力问题？个性问题？经验问题？态度问题？明确了问题所在，进而有的放矢地调整策略。比如，如果是能力问题，看看是否可以让员工参加培训予以改善；如果是经验问题，是否可以通过师带徒予以提升；如果是个性问题，是否现岗位不适合该员工可予以调岗；如果是态度问题，是不是可以做心理辅导等。不仅如此，绩效结果还可以成为选拔优秀员工、寻找核心骨干、确定薪酬调整方案的有效依据。
第四，盘点员工未来发展方向
员工能否与组织一起发展，取决于员工是否在组织中有发展空间，以及组织是否让员工清晰明了他的发展方向及路径，同时清楚自己的优劣势，从而予以改善及提升。而组织文化的表现之一，即为哪些员工在组织中是有发展机会的，是被重视的，而盘点可以解决这些问题。
如果一个组织注重员工的素质及绩效，使这些方面优秀的员工脱颖而出，则这个组织就是高绩效文化的组织；如果组织中更关注员工与领导的关系，则这个组织就是关系导向型组织。这些显性行为，是与我们的人力资源政策分不开的。主动审视自己，积极调整，才能为组织健康持续发展保驾护航。
综上，孙子兵法中常说“知己知彼，百战不殆”。只有在年终进行有效的人才盘点，才能更好地为下一年的人力资源规划以及组织战略的落地服务。
就像一个家庭买房一样，想买房时，也要盘点一下自己有多少积蓄、国家有哪些政策、家庭成员未来的收入状况、除房产以外的支出等，更要清楚自己的生活质量要求，只有这些内容都清楚了，我们的购买目的才是清晰的，计划才是可行的。
人力资源亦如此，如果想真正成为企业的战略伙伴，我们就要帮助企业清楚地认识到组织的人力资源现状，并辅以有效的培养、激励手段，以真正支撑组织未来发展的需要。
转眼年终即到。这时，人力资源部门在忙着做考核、总结、做来年的人力资源规划，这无可厚非，非常关键。但更关键的是，企业要清楚自己的家底现状，尤其是人，其属性多变，不具备资金及资产的固化性。于是乎，清楚自己的人力资源状况，则成为企业在做来年战略，人力资源做新一年规划时最关键的一个问题。
人才盘点的价值
我发现，很多企业在做所谓的人力资源盘点的时候，更多的是在盘学历、职称、年龄、司龄、合同期限等，这些内容不是不可以盘，但更关键的问题是，盘后的价值在哪里，也就是为什么要盘（why）？然后才是盘点到底要盘什么（what）？什么时候盘（when）？谁来做这事（who）？怎么盘（how）？ 我将这样的思维模式称为价值驱动模型——以“为什么”即价值取向为目标的思考模式。
接下来，我们就一起探讨一下基于价值驱动模型的人才盘点中最关键的两个因素，即为什么盘点？怎么盘点？
我在前面已经做了一些基本的阐述，即通过盘点，清晰地了解组织中的人力资源状况，了解的目的，是为了通过对人力资源状况的审视，来确认与组织未来发展的差异度，以便做更清晰有效的人力资源规划。这也是进一步了解组织中的人才稳定性、优劣势、未来发展方向并找出核心骨干的基础。举个例子，很多从事人力资源的人，都抱怨我们的工作是救火队，并且疲于奔命，工作很辛苦，但结果似乎并不令人满意。究其原因，就是缺乏前瞻性、计划性，而人才盘点的价值就在于主动掌握人力资源的现状，以便有效地配合组织发展。
而从操作层面来说，盘点的结果可以直接应用于奖金分配、薪酬调整、培训计划制订、员工职涯规划、人才配置……
盘点到底要盘什么
盘点如何做，其实是在探讨究竟盘什么？一个组织中的人才盘点，更多的是盘点现状以及未来。
盘点现状是指，目前人岗匹配情况怎样？现有的人员稳定性如何？影响员工稳定性的因素有哪些？员工现岗位绩效如何？绩效高低的原因是什么？如何改善？
盘点未来是指，员工的未来发展方向在哪里？核心骨干是谁？谁可以进入人才梯队？人才培养的方式是什么？
第一，盘点人岗匹配状况。
在盘点这个内容时，有一个前提，即组织中有明确的素质模型及任职资格体系。素质模型是指该岗位的能力要求，也称为胜任力，是衡量某类岗位软技能的指标，比如，管理者的领导力素质模型。
而任职资格体系，是指一个岗位必须具备的基本任职要求，包括但不限于学历、年龄、职称、工作年限、工作经验等，也称为硬性指标。
在做盘点的过程中，一般情况下，素质模型是通过360度评估的方式，盘出现有管理者的能力现状；任职资格体系，可以直接采用上级评价亦或是人力资源直接评价的方式，因为标准清晰。而盘点的关键点即为明确现有人员的能力与组织要求的匹配程度，更重要的是，找出能力差异，同时寻找有效的提升方案。
第二，盘点现有人员的稳定性
人员稳定性的盘点，旨在了解员工的保留度。众所周知，目前因社会的整体浮燥，造成了企业的流动率一年比一年高——而一个核心员工离职的成本将是在职人员年薪的50%以上——且离职就像瘟疫一样，极易传播。因此，在组织中，要提前洞察员工的离职倾向，将这些问题浮出水面，了解造成员工离职的真正原因，为组织出台有价值的政策提供依据。
我曾遇到过这样的一个情况：一个企业离市区甚远，正常上下班均通过班车来解决这些问题。但有些员工因为临时性的工作增加，不得不在公司加班，而公司的班车只发正常上下班，加班的员工却没人管，于是很多员工不满公司，纷纷离职。当公司捕捉到这个现象以后，是可以有解决方案的，而且这个方案操作起来并不困难。但往往在企业中遇到的最大问题是，我们不知道公司政策哪儿不适用，我们不知道员工的想法和动机，我们只是凭感觉在做事。
当然，不仅要盘点员工的稳定性，还要盘点影响员工稳定性的因素，以及这些因素是否为可解决的，如果不可解决，那我们就要考虑人员的替换与补充，这样才能做到有备无患。
第三，盘点员工的绩效状况
盘点员工绩效的好坏，其目的不仅是淘汰或者发奖金，而更关键的是找出影响员工绩效达成的因素是什么——能力问题？个性问题？经验问题？态度问题？明确了问题所在，进而有的放矢地调整策略。比如，如果是能力问题，看看是否可以让员工参加培训予以改善；如果是经验问题，是否可以通过师带徒予以提升；如果是个性问题，是否现岗位不适合该员工可予以调岗；如果是态度问题，是不是可以做心理辅导等。不仅如此，绩效结果还可以成为选拔优秀员工、寻找核心骨干、确定薪酬调整方案的有效依据。
第四，盘点员工未来发展方向
员工能否与组织一起发展，取决于员工是否在组织中有发展空间，以及组织是否让员工清晰明了他的发展方向及路径，同时清楚自己的优劣势，从而予以改善及提升。而组织文化的表现之一，即为哪些员工在组织中是有发展机会的，是被重视的，而盘点可以解决这些问题。
如果一个组织注重员工的素质及绩效，使这些方面优秀的员工脱颖而出，则这个组织就是高绩效文化的组织；如果组织中更关注员工与领导的关系，则这个组织就是关系导向型组织。这些显性行为，是与我们的人力资源政策分不开的。主动审视自己，积极调整，才能为组织健康持续发展保驾护航。
综上，孙子兵法中常说“知己知彼，百战不殆”。只有在年终进行有效的人才盘点，才能更好地为下一年的人力资源规划以及组织战略的落地服务。
就像一个家庭买房一样，想买房时，也要盘点一下自己有多少积蓄、国家有哪些政策、家庭成员未来的收入状况、除房产以外的支出等，更要清楚自己的生活质量要求，只有这些内容都清楚了，我们的购买目的才是清晰的，计划才是可行的。
人力资源亦如此，如果想真正成为企业的战略伙伴，我们就要帮助企业清楚地认识到组织的人力资源现状，并辅以有效的培养、激励手段，以真正支撑组织未来发展的需要。
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