组织结构是企业的骨架，是实现战略目标的载体，是企业运营的支撑，是岗位设置的依据，是企业信息流的渠道。如果企业缺乏合理的组织结构，就会造成分工不明确、权责不清楚、沟通渠道不畅通等，其内在机制很难充分发挥。设计组织结构应遵循以下原则：

      一、目标原则

      每个部门或岗位都是企业组织结构的一部分，都与特定的目标有关，否则就没有存在的价值。企业为什么要设置这个部门或岗位，对实现战略目标有什么贡献。设置部门、岗位要以事为中心，事与人要高度配合，而不是以人为中心，因人设部门，因人设岗位，因岗位设部门。

      二、精简高效

      对实现企业战略目标没有实际意义的部门、岗位一律不能设，能为企业创造价值才有存在的价值。精简高效则要考虑管理层次和管理幅度两个问题。管理层次指企业自上而下或自下而上的管理阶梯。企业负责人和最基层员工之间，层次过多，一般都会造成信息失真，严重的还会歪曲或过时，因此，管理层次越少越好。管理幅度指部门负责人能够直接有效指挥下属的数目。高层管理人员的管理幅度为4至5人，但企业的基层例行工作，监督工作不复杂，则可领导若干个下属，如生产车间班组。实现什么样的管理层次与管理幅度要根据企业的实际状况因地制宜，而不应“一刀切”。

      三、责权对等原则

      责任是岗位必须履行的义务，权力是岗位规定应该行使的权力。在任何工作中，责任与权力必须大致相等，否则就无法完成工作。如培训负责人要负责员工的培训工作，如果没有培训设备、培训场地、培训经费或各部门不配合等，都是无法完成该项工作的。

      四、分工与协调原则

      企业是一个有机的整体，各部门及岗位要分工明确，更要相互协调。如生产部与品管部、销售部、采购部等，首先要分工明确，责任落实到岗位，但在工作中又要相互协调。

      五、创新原则

      21世纪是一个信息化的社会，固步自封必定走不了多远，创新应成为企业管理的灵魂。国家改革如此，管理如此，个人亦如此。如有的企业意识到了信息就是财富，设置了信息收集部门收集内外部信息，提供给领导层决策。有的企业意识到了对员工心理管理的重要性，设置了心理咨询岗位，为员工提供心理咨询辅导；有的企业意识了流程管理对企业的重要性，设置了首席流程官，对企业流程运行进行监控，提高企业的运作效率。