什么是企业的营销战略?简单讲就是三个圆的重叠。第一个圆是企业的激情梦想,我们称之为“想做的”。这一点不必过多解释。但在现实中,不少企业只根据“想做的”就设定了自己的战略,这显然过于草率。
第二个圆是企业的先天基因,我们称之为“能做的”。企业成长和个人成长是一样的道理,先天基因不同导致擅长的地方不同,发展方向当然要有所区别。潘长江不应该硬要学打篮球,否则不但不容易成功,而且很容易被姚明们踩倒受伤。而姚明则不应该去学跳水,别人空中转体两周半、三周、甚至“一个月”都不是难事,而姚明转体一周,就可能砸到观众席上了。
国内企业愿意“一窝蜂式”地定战略,盲目照搬别人的所谓先进理论、成功经验。一说渠道为王就都去拼命建网络,一说品牌为王就都去拼命打广告,一说深度分销就都去搞市场下沉,搞得家家战略趋同,个个模式标准,大家都是一脑子浆糊,最后只能挤到一座独木桥上去打价格战。这都是由于未能发挥自身基因优势的原因。
第三个圆是行业的发展趋势,我们称之为“可做的”。如果说前两个圆是从企业内部出发,这第三个圆就是从外部出发,考虑行业的走向和成长空间。
上世纪90年代中期,BP机生产企业如日中天,但由于手机技术更新换代的影响,最终整个BP机行业都消亡了。其中只有少数厂家转型成功,继续生存下来。这就是说,除了自己“想做的”、“能做的”,还要看未来环境允许不允许,可做不可做。营销战略要有前瞻性和提前量,这和人们炒股、炒楼是一个道理,当“傻子都赚钱”时你进入,就会发现“自己成了傻子”。
综上所述,营销战略是“想做的”、“能做的”、“可做的”三个圆汇聚、重叠的部分,这部分很小,但这才真是企业所需要的,我们称之为“该做的”。
那么,如何找到企业“该做的”的事情呢?
一、不可误读战术为战略
战略与战术的最大区别,就是前者可以形成巨大合力。简单讲,就是在同一时间、同一空间上,聚集企业研发、生产、物流、营销多部门的力量,打一场轰轰烈烈的歼灭仗。这可以用管理学中的“蓝彻斯特平方原理”来表述。
“蓝彻斯特平方原理”起源于二战中飞行员战术的运用。日本学者其后将之应用于营销,美国库普曼教授、戴明博士将其发展为商业竞争战略模式。
制订营销战略,必须懂得“平方原理”。当所有资源集中在一个方向上时,其产生的效益将是以平方形式剧增的。
现实中,我们发现许多企业的营销战略是发散的,形不成整合力。
从架构上,产品、价格、渠道、促销,4P无内在联系,都要做好,都没做好;从手段上,公关、广告、促销、终端、渠道,各有一套思路,关联性不够高;从区域上,各大区之间缺少联动、各自为战,经验不能交流、队伍不能协同。
如果对战略的认识,仅停留在简单的战术层面,不能形成战略合力,那么营销的结果自然会让人大跌眼镜。
二、没有调查就没有发言权
有些中小企业老板喜欢“凭企业家直觉”做事,在市场上看到什么,在酒席宴间听朋友说什么,自己就归纳出了战略构想。
企业上了规模之后这样做就行不通了,一个人怎么可能行行是专家、战术细节都明白?而调研方法也同样重要。经常看到企业开探讨会时,老板总是愿意先“抛砖引玉”,“这个问题大家是怎么看的呢?我是这样看的……”这样的会议基本可以不开,因为一旦老板先说话,会议上马上会出现两种人。
一种人是正找不到机会拍马屁的。给老板送礼没有机会,那么就利用给老板的观点打圆场,来进行“业务拍马”。老板指鹿为马,他就会想方设法配合,说什么鹿的犄角和马的耳朵原本就是一回事。另一种人,则认为老板“战无不胜、攻无不取”,对领导真心崇拜,既然老板想了,自己也就不用再费脑筋。
我们发现,探讨会上领导一定要最后发言,多听少说、先听后说,学会基本的调研方法,这样才能得到真实的结论。防止批量出现专门投老板所好的人,坚定企业的错误决定。
三、不懂战术不可以轻谈战略
不懂战术会导致最严重的判断失真,战略的制订就一定会出问题。细节决定成败,表面看执行细节只是下属的事,但决策者是否了解细节?是否将其纳入到战略制订的思维过程之中?我们应该知道,任何一种战略都必须由具有可行性的战术来构成。
四、不是可能而是最大可能
企业的营销战略是谈未来的事,既然是预测,那么从理论上讲,任何一种战略都有成功的可能。经常看到有这种争论,有人说:“我这种设想就没有实现的可能性吗?”是不对的。因为战略比的不是可能,而是最大可能。通常我们会遇到三种情况:
有A一定会推出B,我们称之为“必然事件”,即大概率事件;有A可能产生B,但也可能得不到,两者各占50%可能性,这是“或然事件”;有A很可能得不到B,这叫“偶然事件”,即小概率事件。战略只能追求大概率事件,而不能用小概率去冒险。由于未来的不确定性,战略不能保证企业100%成功,但它一定是追求最大概率事件的发生。不能因为小概率事件的存在,就孤注一掷。这是因为企业在营销战略上的投入往往比“要不要爬一次李树”,付出多上不知多少。
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