对此笔者研究了不少企业管理案例，对薪酬管理的相关文献也进行了梳理和分析，试图找到一种缓解“薪”病的“良方”。经过大量的阅读和比较分析，结合企业面临的实际问题和以往的一些管理经验，笔者提出了“合伙‘薪’文化”概念，希望以此为突破口，找到解决当前薪酬困局的出路。
在管理实践中，人们更多关注的是如何设计一套行之有效、适合自身发展的薪酬体系。认为薪酬体系更加的实用，能够切实的解决自己实实在在的问题，实则不然。大家都知道中医的治病原理，药效发挥的慢，但是标本兼治，它的原理就是直捣病灶的同时还会兼顾影响到其他与病灶相关的脏器，在不同的脏器和病灶之间那里形成一个相互作用的通道，并营造一种治疗的小环境，在这个环境中化解病痛，最终实现治疗的目的。其实，本文所提到的“合伙‘薪’文化”也是试图从这样一个机理出发，对薪酬及人力资源管理的其他部分进行调节，化解“薪”病，打通管理各模块之间的通道，营造一种良好的薪酬文化和管理氛围。
（一）首先，我们需要先明确一下何为“薪酬文化”。
薪酬文化是企业文化的重要组成部分。它突出体现的是一个企业有别于其他企业的独特的价值分配理念。是在一定的经济条件下，薪酬管理与企业文化相互融合的产物，是被广大员工认可、接受和遵循的价值分配理念。薪酬文化表达了企业对员工的期望和企业与员工的关系，也是是薪酬体系实施的一个有力支撑。
（二）接下来，就让我们回顾一下薪酬文化在发展过程中所走过的“薪”路历程。
（1）十九世纪末，流行着一种以基本薪酬为导向的稳定型薪酬文化，这种文化延续了近百年的历史，它所遵循的是一种严密的自上而下薪酬体系。在这种文化的引导下，员工可以通过差别化的绩效表现获得差别化的薪酬；奖励方案主要针对核心人员设计，少数人享有；福利是一种长期的保障。这种文化突出的特点是稳定、可靠、常规，有一定的吸引力和稳定员工队伍的作用。
（2）20年以前，随着知识和技术的迅猛发展，竞争性环境多变，企业越来越注重客户导向，强调团队的合作能力和灵活应变能力，在这一要求下，合作型薪酬文化崭露头角。这种文化更加鼓励团队成员的合作，以内部的合作，集合大家的智慧，提升对变化多端市场的适应能力。这种文化下的薪酬拉大了带宽，从鼓励晋升来增加薪酬的方向转向促进员工能力提升，以此来获得薪酬增加，确实对团队合作产生了重要的影响。
（3）20世纪90年代初，伴随着经济全球化，技术更新的速度也在加快，这个时期更加强调灵活的应对变化的技术、环境和市场，薪酬文化逐渐向机会型薪酬文化倾斜。这种文化对于长期激励有所淡化，而对员工多采用奖金激励，且支付周期大大缩短，重点是结果导向，关注效果的实现和短期目标的达成。经济提速，薪酬支付也跟着提速。
（4）在随后的发展中，管理出现了一系列变革，新型的薪酬文化也应运而生，这就是能力型薪酬文化，这种新型的薪酬文化更加注重能力导向，强调合作也鼓励冒险。每个人的收入取决于自身的价值贡献。很多硅谷的科技型公司采用了这种方式，给予核心员工一定的股权，随着上市，让很多人一夜之间身价百万，造富神话接连上演。当然一定程度上也拉大了员工的薪酬差距。
（5）受到金融危机的影响，人们对于一些财团在濒临倒闭还给高管分红的做法大为光火，而另一边新兴高科技公司大幅提高股权分享比例，同时在薪酬分享上也是绞尽脑汁，设计出不少的激励方式，比如各种名目的节假日津贴、住房资助计划、学习深造支持等等，逐渐营造了一种体现人文关怀和体现合伙性质的薪酬文化，更加凸显了人的因素，强调了对人的关注和关心，这就是“合伙‘薪’文化”。通过两者之间的比较，显而易见，人们对于这种带有合伙性质的薪酬文化是期待和推崇的。在现在这个价值观念变化迅速的社会中，人们需要的是一种归宿感，而“合伙‘薪’文化”也正好迎合了人们的这种精神需求。
（三）现在就让我们走近这种文化，揭开它的面纱。
现而今英雄时代早已成为过去，企业的成长与进步，不能只凭一己之力，要依靠团队成员的共同努力，既要发挥个人的最大潜能又要互帮互助，完成团队和组织目标，贡献自己的同时能够享受到企业成长带来的收益和成就感，能够以主人翁的姿态投入到企业的战略实现中。而合伙性质的薪酬文化（也可简称为合伙“薪”文化）正是以此为出发点，从价值分配上，倡导分享的理念，引导员工的行为，在员工之间形成竞争友爱，合作共赢的良好氛围。合伙性质的薪酬文化强调全员分享同时并不抵触竞争。
“合伙‘薪’文化”倡导的薪酬方式中非常重要的一点就是股权分享和利润分享，其他除了绩效和奖金之外，另外的一个重要部分是变相薪酬和虚拟薪酬，比如住房补贴和资助、学习深造、补充保险、带薪休假以及各种嘉奖及荣誉。之所以引入股权分享和利润分享正是因为它是促成该文化形成的一个很好的方式，通过经营收益的分享来实现长短期激励，提高员工对战略实现的深度参与；同时伴以组织、团队、个人三个层面的价值分配，引导员工的合作与竞争行为。反过来，融入了收益分享的薪酬实践有助于这种薪酬文化的形成和巩固。每个人的薪酬组合都是纵向上长短期贡献和横向上对组织、团队贡献和个人价值实现的一个合理支付。为了强化员工的归属感和责任感，还特别鼓励员工以短期薪酬换取长期薪酬，藉此将外部激励更多的转化为内在的激励，充分调动员工的积极性，继而激发企业活力。
（四）“合伙‘薪’文化”的落实也需要一些条件
这确实是一种能够让员工与企业共进退的、具有较强激励性的薪酬文化。它能有效的促进当今激励性薪酬体系的落实。反过来，它也对企业的管理提出了挑战，在宣传践行这一文化之前，需要做好以下几个方面的筹划工作：
（1）注意对企业核心价值观的强化。
企业的核心价值观体现为企业对企业存在价值、发挥作用等的理解，表达了企业的价值取向，鼓励什么，反对什么。也是企业前进的向标和灯塔。企业需要从以下几个方面做出强调，以培养员工的核心价值观。
①明确告知员工的收入取决于什么，比如个人的贡献、素质能力，岗位职责，以及在团队中的角色等。通过为不同岗位的人员设置不同的薪酬组合来体现，同时将薪酬设置不同的分配层级，比如有个人岗位级，团队级，组织级等等，以此来鼓励员工潜能发挥与员工之间的合作。
②将薪酬分配需要科学考核进行支撑。有效的分配必须以客观、合理的绩效评价为基础，评级指标的选取，权重配比都体现了文化，并对员工行为产生影响。所以在绩效考评时要强调个人潜能发挥又要鼓励员工间合作，既要短期业绩又要兼顾长期利益，在绩效考核上就要设置复合的考核指标，既要有个人指标，又要有团队、组织指标等等。
③宣传积极的价值分配理念.薪酬不光是基本生活的保障，更是个人价值的体现，个人不仅是组织的一颗螺丝钉，更是组织的“主人”。所以薪酬分配中要特别强调按贡献分配，这是对员工个人价值的尊重，也是对员工潜能的一种激发。
（2）注重薪酬分享理念的引导。
只有分享理念深入人心才能将薪酬的外在激励表现转化为内在激励的动力。企业与员工分享资源、分享收益，员工才会与企业分享自己的智慧。不同层级的人员，知识水平、心理素质、社会背景、人生价值观等的不同，决定了他们对薪酬认识和感受也是不一样的[104].让所有人都产生主人翁的意识，主动贡献和参与对于薪酬激励作用的发挥起到至关重要的作用。分享理念的接受和理解决定了员工的贡献参与。所以要积极倡导这种理念，让双方达成分享的共识。
（3）让员工真正分享到实实在在的收益。
宣传文化不是画饼充饥，要有短期摸得着的收益还要有长期的期待。而且要通过设置个人、团队、组织不同层级的分配比，以及长短期不同的股权分享比，让员工获得实实在在的收益。
从上面对薪酬文化的梳理来看，薪酬文化从把员工看成“仆人”，到把员工看成“人”，再到把员工看成“主人”，只在近代就经历了上百年的历史。可见任何的进步都不是一蹴而就，都是在原有的基础上，根据时代的发展特点，一步步走过来的。
管理学大师彼得·德鲁克说过，管理以文化为基础。文化的重点是营造一种健康和谐的管理环境，有效的推动管理举措的落实。“合伙‘薪’文化”像是一片土壤，也像是一个水晕，影响着薪酬体系和其他管理措施的实施。“合伙‘薪’文化”的践行与发展还有很远的路要走，它的成熟将会是一个漫长的过程，但是其产生的影响也将是深远的，它能够有效的促进员工和企业的和谐共赢。
