绩效考核是为了客观、真实地评价员工的工作业绩，在企业管理实践中，员工绩效考核的关键是选择和确定合理的绩效考核指标，有了指标，才能给员工工作提出明确的要求，才能进行相对准确和公平的评价。通常员工的绩效考核指标有两个：一是定量考核指标，二是定性考核指标。定量考核指标是用数据计量可量化的，考核结果具有一定的客观性和公平性；定性考核指标是用文字描述不可量化的，这些指标非常模糊、笼统，没有具体的评价标准和统一的规定，考核结果的准确度不高。在实际操作中，考核者往往带有个人主观倾向，对员工的工作绩效只能做出模糊的判断，如很好、好、一般、不太好或不好，影响了被考核者对考核结果的认同和信服感。

     一、定性考核指标主观偏误的现象

     1.定性考核指标理解上的偏误

     由于定性考核指标是以文字描述的，指标看似很客观，但每一个考核要素及其好坏程度的解释是开放式的，考核者对指标的理解和解释会存在差异。例如，同样是“优、良、合格、不合格”等标准，不同考核者的理解会有偏差，同一个职工，甲考核者可能会选“优秀”，乙考核者可能会选“合格”， 在管理工作中容易引起矛盾和争议，造成上下级关系紧张，使绩效考核成为企业管理混乱的根源。

     2.考核者偏松或偏紧的误差

     由于企业对定性考核指标的考核往往是凭考核者的主观印象操作，考核者对喜欢或不喜欢、熟悉或不熟悉的员工的考核结果自然会产生不一致。同时，有些考核者倾向于对员工的工作绩效给出较高的评价，而有些考核者倾向于对员工的工作绩效给出较低的评价，这样容易人为造成员工间的考核不公平。

     3.绩效考核标准的模糊

     由于定性考核指标反映被考核者的业绩往往是笼统的、涵盖多方面内容，无法像定量指标那样建立一套客观、明确的绩效考核标准，其主观性较强，考核者只能凭着对被考核者业绩的总体感觉给出一个印象分，容易使人为因素、主观判断渗透绩效考核中，导致考核结果不能真实反映被考核者的实际业绩情况。

     4. 考核结果的扭曲

     由于定性考核指标模糊和难以量化，考评结果容易受考核者主观意识的影响和经验的局限，被“人情分”、“整体趋高”或“趋中”所左右，同时考核者个人素质也会影响考核结果的客观性和准确性，造成实际考核结果的扭曲和失真，使员工对考核产生抵触情绪。

     二、有效管理定性考核指标主观偏误的必要性

     考核是企业监督约束机制和激励机制的源头和核心，是企业绩效管理的灵魂，定性考核指标设计的合理与否直接影响到绩效考核的效果。定性考核指标虽然具有操作方法简便、可行性强等优势，但因主观偏误对考核结果影响严重，在一些企业甚至被领导用来作为排除异已的手段，引起员工的不满，其说明力、公正性已受到质疑。

     为了有效发挥绩效考核的作用，在设计定性考核指标时，必须围绕考核对象的具体要求细化指标标准，减少指标标准的笼统和模糊，以体现考核的准确性和全面性，有效根除定性考核指标主观偏误的现象。通过设立准确细化的定性考核指标和标准， 才能明确组织、部门和员工绩效周期内的工作重点与努力方向，使定性考核指标能够像定量考核指标一样较为精确，企业的绩效考核才能做到相对公正、公平和客观。企业通过客观的考核结果激发员工的工作热情和创新精神，可以推动员工能力的发展；以合理的考核指标和标准引导员工正确、有效的绩效行为，聚焦员工的工作范围与内容以及相关的工作行为，提高员工工作目标的有效性，使员工的绩效行为与企业的战略目标保持一致，从而形成企业上下的绩效合力。

     三、有效管理定性考核指标的对策

     要想避免因定性考核指标主观偏误产生考核不公平的现象，可通过绩效管理手段来弥补定性考核指标的不足。

     1. 定性考核指标细分等级法

     为了避免定性考核指标的模糊性以及考核时人为的主观性，可将传统业绩评定表和关键事件法结合，对员工的特定工作行为及具体要求进行具体描述。首先，根据关键事件法将不能定量考核的工作行为描述出来，形成定性考核指标。其次，将定性考核指标进行细化和更客观的描述，形成考核维度。考核维度反映了定性考核指标完成情况的关键环节，减少了定性考核指标整体考核的笼统和模糊，能够充分体现被考核者的业绩。最后，针对每一个可考核维度，用数据和事实对员工的工作成果或工作履行情况确定一系列（通常是5-7个）行为锚点，由此形成明确和具体的可衡量考核标准，并对不同等级考核标准给出详细的指征。这样一来，便可以大大提高考核的公正性和可操作性。

     例如：软件开发是软件企业的主营业务，一个成功的软件项目取决于客户需求是否得到满足。要满足客户需求就必须提高软件产品开发的及时性和品质，因此对软件产品的及时性形成多个考核维度，对其中一个维度再细分为5个考核标准等级，每个等级都给出一个具体的行为表现（如表1，维度一：软件技术文档编写水平）。

     通过制定明确和具体的考核标准，一方面使定性考核指标有了比较客观的依据，在一定程度上限制了考核者打分的随意性，并减少了因为考核带来的争议。另一方面，也使被考核者了解了上级对其工作行为的要求，从而明确了工作努力的方向，有利于被考核者不断提高自己的绩效水平。

     2.职位分析绩效考核法

     这是将员工的定性考核指标与岗位任职资格相比的考核办法。为了减少定性考核指标人为因素对绩效考核结果的影响，使考核结果让员工信服，可根据职位说明书中的岗位任职资格设计定性考核指标，以增强定性考核指标的信度。首先，根据企业的战略目标，采用目标管理方法将企业战略目标分解到个人，形成个人目标。其次，根据个人目标，选取绩效指标。再次，结合岗位说明书，形成个人行为标准指标。最后，将收集的指标进行系统分析调整后，提炼出员工个人的绩效指标，见图。以工业工程师的绩效考核为例，见表2.由于员工处在不同的工作岗位，其绩效要求是不同的， 只有对员工的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解员工在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，才能确定绩效考核的指标要素。在考核期结束时，用符合员工自身岗位实际水平的任职资格作为考核标准，来衡量员工的工作绩效，增加了定性考核指标的操作性和可信性。

     3. 绩效合约管理考核法

     为了避免考核者对员工定性考核指标完成情况的随意打分，可以将员工在绩效考核期间的工作任务、工作目标和标准事先以绩效合约的形式进行界定，以此作为员工绩效考核时的依据。首先，在考核周期开始前依据组织目标和工作职责，针对在绩效考核期间员工应达到的工作目标和标准，由考核者与员工共同沟通达成一致意见；其次，对达成一致意见的考核项目提取考核指标，并对每个绩效指标设立具体可操作的绩效标准，并签订个人绩效合约。在设定绩效标准时设立了两类标准：最高标准与考核标准。最高标准是对被考核者没做要求和期望但可以达到的绩效水平，这个标准不是人人都能达到的，主要是为了识别优秀员工，代表组织所鼓励的行为。考核标准是期望被考核者达到的水平，是用来判断员工的绩效是否能满足基本的要求；最后，以绩效合约的考核标准，作为员工绩效考核具体内容的依据，考核期结束后对员工工作的完成情况及绩效行为进行考核。例如：企业商品部物管员的绩效合约考核，见表3.绩效合约管理考核法是目标管理方法的改进，考核者根据合约监督和考核员工对合约的执行情况，考核期结束时将员工工作的实际情况与合约对照，给出评估分。由于考核依据是事先确定的绩效目标，使得考核结果客观，没有偏见，克服了管理者事后凭主观印象考核员工的现象。

     另外，采取360度考核法，多个考核者同时对员工考核，可以减少单一考核者的个人主观因素，弥补了定性考核指标主观偏误的不足，增加了考核结果的信度和客观性。

     总之，绩效考核作为评估员工工作结果及其对组织贡献大小的一种管理手段，每一个组织都在实施，而合理明确的定性考核指标，是绩效考核体系得以成功实施的前提。只有准确、客观地设计定性考核指标，才能确立对员工绩效考核的内容以及绩效考核的标准，从而影响员工对待工作的态度，进一步起到引导员工行为的作用；同时，准确、客观的定性考核指标可以有效获取员工的考核结果，在很大程度上降低了考核中主观偏误的风险。