“我遵从经理、老板所说的，因为这样我可以避免惩罚，带来奖赏。”

　　“我喜欢经理，信任经理，我认同他的观点，所以我愿意去做。”

　　“我愿意按经理所说的去做，因为我与我们老板有着相同的信仰和价值观。”

　　这些是我们在公司或许能听到或许听不到的声音，但是它却反映了一个公司的管理现状，文化现状。第一个反映的是胡萝卜加大棒的管理方法。第二个反映的是认同产生的动机。第三个则是共同价值观内化的反映，是文化管理的高级阶段。

　　按照卡特赖特的观点，动机可以分为以下几个级别。

　　最低级别的动机层次指恐惧或求生存等方面的动机，在这个动机层次上，只要对人们进行适当监督或按结果进行奖赏或处罚，就能使他们做到遵从，因为人们害怕被处罚或得不到奖励。在依靠恐惧手段实行管理的文化中，经理或主管通过恐吓性暗示和威迫手段，使人产生恐惧感。

　　在认同这个动机层次上，只要经理依然是一个积极的影响源，人们就会像对待一个模范一样去遵从他。如果换了经理、老板，那么新上任的经理依然要经历这样一个认同的过程。他需要努力得去获取人们的信任、忠诚和尊重。

　　在内化这个最高的动机层次上，价值观、信仰等这些具有强大促动力的东西成为人们主观意识的一部分，是人们考虑问题、进行决策的直接影响因素。监督已经成为不必要的行为，而且事实上对这样的人进行严密监督反而会造成反感，因为这样做意味着缺乏信任。因此，质量观念、服务理念等等相关价值观的内化不仅仅要求把质量、服务建立在生产过程中、口头上和文件中，而且要使质量、服务意识建立在人们的心中。这个时候，企业文化发挥其重要的作用，这些价值观、信仰不会随着经理的更替而马上消失，除非这些已经不能适应公司发展的需要而要进行文化变革。

　　如此看来，企业文化的执行是需要制度的维护，这是行为的底线，但紧紧靠制度是不能很好的执行和落实企业文化的，文化执行的关键在于认同和内化。

　　首先，企业文化的执行是认同的过程。我们常常听说“文化要固化与制、内化于心，外化于行”，在我看来，只要一个良好的企业文化内化于员工的心中，其就自然的会外化于企业公民的每一个行为中，这时，制度也就成为一种摆设了。说到此，我们回过头来看看自己企业文化的落实是怎么去做的，是不是基本上是靠制定相应的制度，然后去监督、检查，依据结果进行惩罚或奖赏？我们很多文化咨询机构是否给您出具了具有可执行性的文化落实方案？或者落实方案就是简单的搞一些连你自己也不愿意参加的活动？为此，我们在文化执行方面重点强调认同和内化，将企业的每一个成员及相关者视为企业公民，强调每一个成员及相关者的行为为组织公民行为，使命、远景和核心价值关以及相关价值观指导下的相关理念必须得到企业及其全体成员的认同，而不是遵从，这样从一开始就保证了企业文化的可以执行性。（要是一个企业的文化根本上就是由一些咨询机构策划出来的，谈何认同？认同指“体认与模仿他人或团体的态度行为，使其成为个人人格一个部分的心理历程。亦可解释为认可赞同”）在设计企业文化执行方案时，我们还是要让员工认同公司，认同公司的企业文化，认同公司企业文化的执行方案。因为我们很清楚，认同是内化的前提。“内化、认同和遵从这三个阶段构成了人和组织的心理成长过程，其中认同阶段起了核心关键作用。”

　　其次，企业文化的落实是内化的过程。内化即相信自己是正确的。有了广泛的认同，广大职工、企业公民就能很容易的将公司的价值观内化，之后外化在行动中。一种成功的组织文化会实现其新年和价值观的内化，实现组织公民，包括管理者与其他成员行为上的相互协调。员工因为组织工作而感到自豪，对管理层充满信任，致力于不辱组织的使命，实现公司愿景。外化关键在于体现组织公民行为。员工时刻意识到自己的一言一行一动都不仅仅是代表自己，还代表自己所工作的组织。

　　最后，企业文化的落实才是外化的过程。文化的执行不是简单的纠正员工的行动，不是简单的搞几次活动，不是简单的以外在的方式来进行企业文化的执行。文化是会有外在的表现，但并不说明从外在的角度就能搞好文化的落实和执行。企业文化的落实在经历了认同和内化的阶段后，会自然的外化在企业公民的行为中。

　　真的有一天，我们的文化、我们的文化执行方案能够让员工说“我愿意按经理所说的去做，因为我与我们老板有着相同的信仰和价值观。”的时候，文化就不会再成为束之高阁的阳春白雪，文化执行方案也就不会成为死气沉沉的官方文件。