上篇 战略管理概论
    第一讲 什么是战略

    一．什么是战略

    孙子曰：兵者，国之大事也。战略是企业的大事。

    ☆ 战略的定义：
    战略是以未来为基础的，为企业的生存和发展进行的总体谋划。

    战略（Strategy）：相互博弈的主体重点的、全局性的谋划。
    – 背景：战争或竞争
    – 主体：对抗各方
    – 目的：克敌制胜
    – 内容：谋略，（1）谋划（2）行动
    -- 性质：重大、未来、长远、全局

    ☆ 战略定义的五个层次

    ◎ 战略是一套模式 （Pattern）
    ◎ 战略是一种定位（Position）
    ◎ 战略是一种选择（Choice）
    ◎ 战略是一种看法（Perspective）
    ◎ 战略是一种概念（Concept）

    ☆ 与战略相关的重要概念
    战略与使命、愿景、目标的关系
    – 使命、根本目标、长期目标是战略服务的对象。
    – 使命是战略制定与实施中的核心思想。
    – 愿景是企业期望的战略实施结果。
    – 战略为使命、愿景、根本目标、长期目标的实现确定了行动方针和资源分配方案
    – 年度目标是战略方案的具体计划

    互动讨论：
    你认为对企业而言，究竟是战略决定成败还是执行决定成败？

    第二讲 战略管理的内涵及其过程

    一．6W战略管理6个核心问题：
    • --- WHAT （应该做什么？）- 目标与目的
    • --- WHY （为什么要做？）- 理由 
    • --- WHERE（到哪里去做做？）- 生存与发展空间
    • --- WHEN （何时做？） - 时机
    • --- WHO （谁去做？） - 人力资源配置
    • --- HOW （如何做？） - 路径与策略

    二． 战略管理管什么
    ☆ 战略管理6部曲
    1. 战略分析
    2. 战略选择
    3. 战略形成
    4. 战略评估
    5. 战略实施
    6. 战略控制

    三．企业战略的层次
    公司战略
    公司总部的战略；主要回答公司总体的经营价值观、公司主要进入哪些经营领域，资源如何分配等问题。
    业务战略（竞争战略）
    侧重于回答在选定的经营领域内如何同竞争对手展开有效竞争的问题；在一个具体的、 可识别的市场上构建持续竞争优势。
    职能战略
    公司某项职能工作或者某个职能部门的战略；主要解决本部门或者履行某一职能的多个部门如何卓有成效开展工作的问题。

    三．战略管理的过程

    ☆ “OIST” 管理法
    O－OJECT 目标
    I－ ISSUE 课题
    S －STRATEFY 战略
    T －TACTICS 战术

    ☆ 战略与战术有效性矩阵

    ◎ 战略无效，战术有效
    ◎ 战略无效，战术无效
    ◎ 战略有效，战术无效
    ◎ 战略有效，战术有效

    四．战略管理的特点

    1. 战略管理具有稀少性和重大性
    2. 战略管理应以市场为导向
    3. 战略管理强调前瞻性和主动性
    4. 战略管理注重信息
    失真、失效、失全
    5. 战略管理需要企业家精神

    6. 战略管理要求制定周延的战略
    周即周全，延即延续。

    7. 战略管理者要有全球化的战略视野
    8. 战略代表选择重点
    － 取舍
    － 机会成本
    － 战略不是决定你要干什么，而是决定你不要干什么。

    9. 战略界定了企业在环境内的生存空间。

    10. 战略必须具备特色

    11. 战略讲求的是匹配

    12. 战略要为企业和客户创造价值

    13. 战略应建立在相对竞争优势之上

    五．战略管理对领导者的要求

    ◎ 分析能力 － 深度 ＋ 广度
    ◎ 判断能力 － 高度 ＋ 远度
    ◎ 决策能力 － 精度 ＋ 大度
    ◎ 执行能力 － 力度 ＋ 速度

    三、我国民营企业战略发展的三个阶段
    1） 机会导向阶段

    2） 资源与能力导向阶段

    3） 使命导向阶段

    中篇 企业战略管理实务
    第一讲 战略管理架构
    ☆ 成功战略的5个基本要素：
    1. 使命牵引（战略要服务企业使命）；
    2. 知彼攘外（深刻理解企业外界的环境）；
    3. 知己安内（客观评价内部的各种资源）；
    4. 目标明确（要有简单、一致、平衡和长期性的目标）；
    5. 描述简约（要能简洁精彩的语言描述）。

    ☆ 建立企业使命
    ◎ 企业使命的含义
    企业使命最全面、最真实地描绘了企业的努力方向和总的目标，指引着企业中的每一个人。使命定义了企业的本质，规定了企业要完成其社会责任，从而反映了企业“存在的理由”。可以说使命扮演了企业要扮演的各种社会校色。
    企业使命要体现企业的雄心壮志，要超越具体目标，同时顾及到与企业有关的每一个人，要表达综合要素面。
    使命阐述是一种个性化的描述，也是企业渴望具有的身份。
    ◎ 使命的相关方
    1. 谁定义使命？ 
    2. 使命对谁重要？ 
    3. 使命是如何阐述的？

    ◎ 有效的使命阐述的五个标准：
    1. 必须要使进度能够度量，有可以被监督的目标；
    2. 使公司独一无二；
    3. 表达所有行为的连接要素和中心；
    4. 与公司所有利益方相联系；
    5. 必须有鼓动性，激励作用和动态发展。

    案例分析1：欧德尔福特公司的使命
    案例分析2：汉密尔顿国际管理咨询公司的使命
    部分知名公司的使命描述

    第二讲 企业战略分析方法与管理流程
    一、战略管理的关键环节
    1. 战略分析---了解企业所处的经营环境与竞争地位；
    2. 战略选择---制订，评价与选择；
    3. 战略实施---根据战略要求采取战略措施，发挥战略作用；

    4. 战略评价与调整---检验战略的有效性，提出相应的改进措施。

    二、战略分析
    （一）分析工具
    工具一：SWOT分析法

    S（优势）可能是：
    • 技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能
    • 有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息
    • 无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化
    • 人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验
    • 组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力
    • 竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位
 

    W（弱势）可能是：
    • 缺乏具有竞争意义的技能技术
    • 缺乏有竞争力的有形资产，无形资产，人力资源，组织资产
    • 关键领域里的竞争能力正在丧失
 

    O（机会）可能是
    • 客户群的扩大趋势或产品细分市场
    • 技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务
    • 前向和后向整合
    • 市场进入壁垒降低
    • 获得购并竞争对手的能力
    • 市场需求增长强劲，可快速扩张
    • 出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会
    • 国家政策调整
 

    T（威胁）
    • 出现将进入市场的强大的新竞争对手
    • 替代品抢占公司销售额
    • 主要产品市场增长率下降
    • 汇率和外贸政策的不利变动
    • 客户或供应商的谈判能力提高
    • 市场需求减少
    • 容易受到经济萧条和业务周期的冲击

    ☆ 成功应用SWOT分析法的简单规则

    进行SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识。 
    进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景。 
    进行SWOT分析的时候必须考虑全面。 
    进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手。 
    保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析。

    ☆ SWOT的深入应用
    SWOT分析，可以作为企业战略制定的一种方法，它提供了四种可选的战略。
    ◎ SO战略：利用企业内部优势去抓住外部机会
    ◎ WO战略：利用外部机会改进内部劣势
    ◎ ST战略：利用企业的优势去避免或减轻外部威胁打击
    ◎ WT战略：直接克服内部劣势和避免外部威胁

    练习
    • 运用SWOT分析法对湘水总做一个内外部环境及竞争态势分析。

    工具二：PEST分析法
    P－Political 政治法律环境
    E－Economical 经济环境
    S－Social 社会文化、自然环境
    T－Technological 技术环境

    工具三： 五力模型
    五力分析
    - 买方分析
    1. 企业顾客
    a) 企业顾客的规模与集中程度
    b) 企业顾客对本产业、企业的重要性
    c) 本企业对企业顾客的重要性
    d) 企业顾客从本企业业务中获得的收益
    2. 消费者
    a) 消费者的人文社会特征（年龄结构、地区分布、收入状况、民族、宗教）
    b) 消费者对本产业产品关注的焦点
    c) 消费者的个性要求
    d) 影响消费者态度的主要因素
    - 供应商分析
    a) 供应商的产业集中度
    b) 本产业（企业）对于供应商的重要性
    c) 供应商对于本企业的重要性
    d) 供应商因和本企业发生业务往来所获得的收益
    e) 供应商提供的产品的替代性
    f) 供应商的特色和不足
    g) 大的供应商结成联盟的可能性
    h) 供应商所提供的原材料或零部件成本占本企业产品总成本的比重
    - 现有竞争者分析
 产业中的主要竞争对手有哪些
 主要竞争对手的实力如何
 主要竞争对手有哪些独到之处和不足之处
 主要竞争对手下一步准备做什么
 竞争者退出的难易度
 本企业如果采取某种措施对方可能作何反应
 发生竞争对抗的可能
 发生竞争合作的可能
    - 潜在进入者分析
 潜在进入者的数量与实力
 拟选择的产品线和产品项目
 拟进入的市场区域
 可能采取的竞争战略
 优势与不足之处
    - 替代品分析
 替代品的价位、性能
 替代品主要生产厂家及其生产能力
 替代品生产厂家采取和拟采取的主要营销手段
 客户对替代品的使用倾向
 客户的转换成本
 替代品的技术前景

    五种力量可分为三类
    1. 来自现有竞争者竞争的激烈程度；
    2. 来自潜在进入者和替代品的威胁；
    3. 来自供应商和客户的谈判力。

    在迈克尔.波特的五力模型中，当有一种力量变得十分强大，成为10倍速因素时，就要考虑实施战略转型了。

    
    第三讲 企业战略选择
    在任何场合，企业的资源都不足以利用它所面对的各种机会，也不足以回避受到的各种威胁。正因为这样，战略基本上是一个资源配置问题。成功的战略必须将主要的资源用于利用最有决定性的机会上。 
    ——William Cohen
    一． 成本领先战略
    1．特点及优势
    在一个产业中以低成本取得一个领先的地位，并通过采用与之相适应的一系列经营方针来实现这一基本目标。利用成本与费用的控制使处在低成本状态下的企业可以获得高于所在产业一般水平的收益。
    2．成本领先战略的类型
    （A）简化产品型成本领先战略；
    就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。
    （B）改进设计型成本领先战略；
    （C）材料节约型成本领先战略；
    （D）人工费用降低型成本领先战略；
    （E）生产创新及自动化型成本领先战略；
    3. 成本领先战略的适用条件与组织要求
    （A）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；
    （B）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；
    （C）实现产品差异化的途径很少；
    （D）多数顾客使用产品的方式相同；
    （E）消费者的转换成本很低；
 

    案例分析：
    格兰仕的成功之道

    二． 差异化战略
    1．特点及优势 
    所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。
    2．差异化战略的类型
    （A）产品差异化战略
    产品差异化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计。
    （B）服务差异化战略
    服务的差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务等因素。
    （C）人事差异化战略
    训练有素的员工应能体现出下面的六个特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流。
    （D）形象差异化战略

    案例分析：如家连锁商务酒店的成功
    
    三． 集中化战略
    1．特点及优势 
    集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。

    2．集中化战略的类型
    产品线集中化战略，顾客集中化战略，地区集中化战略，低占有率集中化战略。
    3．集中化战略的适用条件
    具备下列四种条件，采用集中化战略是适宜的：
    （A）具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品；
    （B）在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略；
    （C）企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；
    （D）行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。
    案例分析：隐形冠军

    四． 多元化战略
    1. 多元化战略概念
    一个企业同时在两个或两个以上的产业中从事生产经营活动，或者同时提供两类或者两类以上的产品或服务的战略选择。
    2. 多元化的类型
    － 相关多元化
    － 非相关多元化

    3. 相关类型
    - 技术相关
    - 市场相关
    - 技术-市场相关

    4. 多元化是机会还是陷阱

    五．资源导向型战略

    六．产业结构导向型战略

    七．依附型经营战略

    八．“搭便车”战略

    九．联合竞争型战略

    十．“当老二”战略

    第四讲 波士顿矩阵图
    --- 分析产品及确定相应的战略

    明星业务 － 发展战略
    问题业务 － 孵化、观察战略
    奶牛业务 － 维持战略
    瘦狗业务 － 收缩、退出战略

    下篇 企业战略拐点管理
    第一节 拐点的概念
    一、何谓拐点
    拐点是指企业转折或行业转折。

    新技术的出现、竞争对手变化、供需关系改变乃至政治环境变化，都能成为企业外部环境的战略拐点，或者机会，或者威胁。
    业务规模增长、业务成长性变化成为企业内部环境的战略拐点。拐点可能是机会，也可能是陷阱。

    二、中国企业普遍面临的拐点
    --- 由“中国制造”到“中国创造”；
    --- 创业经济到规模经济；
    --- 由财富使命到组织传承；
    --- 由中国到世界

    三、管理拐点的意义
    企业面临拐点，要有非常之人（更多时候是团队），行非常之事（战略调整），立非常之功（局面为之一新）。 
    --- 柳传志
    1. 认识拐点要眼光
    看穿、看透、看破
    2. 把控拐点要能力
    机会对于有能力的企业是长久的，对于缺乏能力的企业可能只有一次。

    3. 利用拐点要行动

    “弯道超车”就是拐点管理。
    在常规市场，企业之间的竞争是一种系统能力竞争，企业不能有明显的能力短板，不能有明显的劣势。在成熟市场常态下的企业竞争其实是一种能力均好性的竞争。我们可以比喻为    “木桶理论”
    而在拐点的时候，无论拐点是市场的还是技术的，企业之间的竞争其实是一种优势的竞争，是一种特点的竞争，也就是所谓的“差异化”。

    第二节 企业的三个拐点

    一、 战略拐点

    二、 组织拐点

    三、 领导拐点
    中国突破拐点的基础是中国企业家能够突破拐点，而中国企业突破拐点的基础是中国企业领导人能够突破自身成长的拐点。
    （一） 中国企业领导人面临的拐点
    1. 由财富使命向组织使命的拐点

    2. 由功利思想向功德思想的拐点
    功利思想成就创业，功德思想成就伟业。
    功利与功德的区别是什么？它对领导人打造企业组织能力有什么影响？
    功利可以成就产品，功德可以成就组织。功利可以成就小公司，功德才能成就大企业。
    功利可以成就中国制造，功德才能成就中国创造。
    赚钱是对所有企业领导人的最基本要求，更高的要求是如何赚钱和通过什么赚钱。

    3． 由创业家向企业家的拐点
    创业型企业依靠个人能力，成长型企业依靠伙伴能力，成熟型企业依靠组织能力。“人-从-众”是企业进步的必然规律。

    4. 由自恋向打造团队的拐点
    中国超过90%的创业家，他们成为企业家的任务首先是要从摆脱自恋、打造团队能力开始，这关系到他们的企业能够到达的高度。

    5. 由自我迷信向对团队相信的拐点

    阶段     组织特征             能力
    人     众星捧月             个人能力
    从     一个好汉三个桩     伙伴能力
    众     众人拾柴火焰高     组织能力

    6. 由演员向导演向制片人的拐点

    （二） 企业领导人突破拐点之道
    2.1 如何突破组织拐点：
    1. 不要把企业当作自己的孩子，要把企业视作一个组织，自己只是这个组织的一名成员，一名“过客”。
    2. 不要把企业仅仅视作自己和一个团队的造富机器，而是把企业当作一个向社会提供价值的组织来进行衡量与改善。
    3. 时刻记住创业家经营产品，企业家经营组织，从而超越功利。
    2.2 如何超越自己：
    1. 着眼未来。
    2. 开放自己。
    3. 解放自己。
    4. 相信别人。

    2.3 如何成为合格的导演：
    1. 必须明确自己是企业的一名成员，明确自己的角色任务。
    2. 必须弱化自己在公司业务执行和事务执行层面的价值，强化自己在组织层面的价值。多做人，少办事。培养人以及把合适的人安排到合适的位置上。
    3. 必须掌握控制过程的方法，但一定要减少对过程的参与，要能够忍住不伸手。
    4. 必须能够容忍和接受部下的能力失误。尤其是当这种失误是这个人成长必须付出代价的时候。
    5. 必须能够接受部下采用不同的方法去取得工作成果。尤其是这种方法与自己的经验与习惯完全不同的时候。

    第三节 突破拐点的“三段式闭环模型”
    一、策略模型与能力模型
    在企业发展的各个阶段中，策略模型与能力模型的系统应用是企业成功突破拐点的关键。而“人、从、众”既是企业由小至大的三个阶段，也是企业能力提升的三层次模型。

    1. 企业生命周期的封闭循环。
    创业期 ---> 成长期 ---> 成熟期

    2. 企业战略决策方面的业务三层次理论：
    成熟业务 ---> 新兴业务 ---> 未来业务
    “碗里饭” “锅里饭” “田里饭”

    3. 企业能力模型
    人 ---> 从 ---> 众

    二、 企业变革的三原则模型
    所有的拐点突破最终都是通过变革而完成。所有企业变革都必须遵循业务提升、团队进步、管理改善这样三个原则。并且，三个原则存在着优先与递进的关系，形成闭环。企业通过这样的闭环实现自身的持续发展。

    变革步骤

    四、企业成长原则模型
    领导进步、战略正确、组织发展即各自存有拐点，又互为作用，成为企业进步的系统力量。完成有领导进步所保障的战略正确，继而实现由战略正确到企业发展这样一个历程，是我们的艰巨任务。

    领导进步
    创业者--->创业家--->企业家

    企业成长原则及历程

    五、 企业三能力模型

    1. 企业三能力模型

    2. 实力VS 能力

    3. 领导强干
    衡量一家成长型公司能力的时候，加入能力的总分值100分的话，领导能力占40分，如果将领导能力再变为100分的话，一把手要占到60分，其余40分则给他的助手。
    7. 组织强大

    组织：企业的商业模式、业务流程、企业文化、人才队伍
    一个企业的组织强大，核心表现是它的盈利模式是牢固的和有前途的，它的治理结构是科学的，能够支持企业长期发展。业务流程涉及到企业当期的竞争能力，同时，由于科学的业务流程具有可拷贝与可传承的特质，所以它事实上又对一个企业的规模经济和持续发展具有基础性作用。

    一条颠覆不破的真理是：没有组织能力永远不要追求规模。

    8. 实力雄厚
    表内资产 = 表内实力
    表外资产 = 表外实力
    企业实力就是要对企业表内资产具有未来价值的数据以及表外资产进行合并分析。