A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司。随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源管理问题逐步凸显出来。
      公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的，在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐步凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。
      公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准住往往含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。同时目前的许多岗位往往不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。公司员工的晋升以前由总经理直接做出。现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来做出。而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升。因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途，而另寻高就。在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。
      面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源管理的变革，变革首先从进行职位分析、确定职位价值开始，职位分析、职位评价究竟如何开展、如何抓住职位分析、职位评价过程中的关键点，为公司本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证，是摆在A公司面前的重要问题。通过本章的学习，你应能够对A公司的职位分析、职位评价面临的问题做出解答。
      首先，他们开始寻找进行职位分析的工具与技术。在阅读了国内目前流行的基本职位分析书籍之后，他们从其中选取了一份职位分析问卷，来作为收集职位信息的工具。然后，人力资源部将问卷发放到了各个部门经理手中，同时他们还在公司的内部网也上发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门配合人力资源部的问卷调查。
      据反映，问卷在下发到各部门之后，却一直搁置在各部门经理手中，而没有发下去。很多部门是直到人力部开始催收时才把问卷发放到每个人手终。同时，由于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后，都没有时间仔细思考，草草填写完事。还有很多人在外地出差，或者任务缠身，自己无法填写，而由同事代笔，此外，据-些较为重视这次调查的员工反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解问卷中那些陌生的管理术语，何为职责，何为工作目的，许多人对此并不理解。很多人想就疑难问题向人力部进行询问，可是也不知道具体该找谁。因此，在回答问卷只能凭借自己个人的理解来进行填写，无法把握填写的规范和标准。
      一个星期之后，人力部收回了问卷。但他们发现，问卷填写的效果不太理想，有-部分问各填写不全，一部分问卷答非所问，还有一部分问卷根本没有收上来。辛苦调查的结果却没有发挥它应有的价值。
      与此同时，人力部也着手选取一些职位进行访谈。但在试着谈了几个职位之后，发现访谈的效果并不好。因为，在人力部，能够对部门经理访谈的人只有人力资源部经理一人，主管和-般员工都无法与其他部门经理进行沟通。同时，由于经理们都很忙，能够寸把双方的时间凑一块，实在不容易。因此，两个星期时间过去之后，只访谈了两个部门经理。
      人力部的几位主管负责对经理级以下的人员进行坊谈，但在访谈中，出现的情况却出乎意料。大部分时间都是被访淡的人在发牢骚，指责公司的管理问题，抱怨自己的待遇不公等。 而在谈到与职位分析相关的内容时，被访谈人 往往又言辞闪烁，顾左右而言他，似乎对人力部这次访谈不太信任。访淡结束之后，访谈人都反映对该职位的认识还是停留在模糊的阶段。 这样持续了两个星期，访谈丁大概1／3的职位。王经理认为时间不能拖延下去了，因此决定开始进入项目的下一个阶段--撰写职位说明书。
      可这时，各职位的信息收集却还不完全。怎么办呢？人力部在无奈之中，不得不另觅它途。于是，他们通过各种途径从其他公司中收集了许多职位说明书，试图以此作为参照，结合问卷和访谈收集到一些信息来撰写职位说明书。
      在撰写阶段，人力部还成立了几个小组、每个小组专门负责起草某-部门的职位说明，并且还要求各组在两个星期内完成任务。在起草职位说明书的过程中，人力部的员工都颇感为难，一方面不了解别的部门的工作，问卷和访谈提供的信息又不准确；另一方面，大家又缺乏写职位说明书的经验，因此，写起来都感觉很费劲。规定的时间快到了，很多人为了交稿，不得不急急忙忙，东拼西凑了-些材料，再结合自己的判断，最后成稿。
      最后，职位说明书终于出台了。然后，人力部将成稿的职位说明书下发到了各部门，同时，还下发了一份文件，要求各部门按照新的职位说明书来界定工作范围，并按照其中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔和任用。但这却引起了其他部门的强烈反对，很多直线部门的管理人员甚至公开指责人力部，说人力部的职位说明书是一堆垃圾文件，完全不符合实际情况。
      于是，人力部专门与相关部门召开了一次会议来推动职位说明书的应用。人力资源部经理本来想通过这次会议来说服各部门支持这次项目。但结果却恰恰相反，在会上，人力部遭到了各部门的一致批评。同时，人力部由于对其他部门不了解，对于其他部门所提的很多问题，也无法进行解释和反驳。因此，会议的最终结论是，让人力部重新编写职位说明书。后来，经过多次重写与修改，职位说明书始终无法令人满意。最后，职位分析项目不了了之。
      人力部的员工在经历了这次失败的项目后，对职位分析彻底丧失了信心。他们开始认为，职位分析只不过是“雾里看花，水中望月”的东西，说起来挺好，实际上却没有什么大用，而且认为职位分析只能针对西方国家那些管理先进的大公司，拿到中国的企业来，根本就行不通。原来雄心勃勃的人力资源部经理也变得灰心丧气，但他却一直对这次失败耿耿于怀，对项目失败的原因也是百思不得其解。
      那么，职位分析真得是他们认为的“雾里看花，水中望月”吗？该公司的职位分析项目为什么会失败呢?
      问题
      1．试分析该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？为什么？
      2．分析在职位分析项目的整个组织与实施过程中，该公司存在着哪些问题?
      3．该公司所采用的职位分析工具和方法主要存在着哪些问题？请用课程中的知识加以分析。

      讨论

      发言人1:
      呵呵，发觉大多数公司做职位分析都是走过场，或者根本就没什么职位分析，直接在哪里找个样本做职位说明书。。与案例中所叙述的没什么区别。。在案例中。是采取的问卷方式，而且因为直线经理的不支持，最后草草收场，职位说明书也成了人力资源部门闭门造车的产品。我觉得有3点比较重要，也是工作分析是否能够成功的关键1是公司的重视程度，即有朋友说的领导支持，部门配合，员工参与2是工作分析的方法，采取什么样的工作分析方法，直接影响数据的有效性3是因为工作分析最后是形成工作说明书，那么，怎样的进行数据分析与采取是个需要考虑的重要因素。最后一点与职位设计的形式有关系。
      现在很多企业都是简单的找个职位说明书，稍作修改了事。也有很多企业的HR对岗位说明书，部门职责等资料一味追逐 。针对前面反映出来的问题，公司从职位分析入手我觉得是不正确的，应该首先从组织变革入手，即进行新的适宜性组织结构变革。然后再进行定岗定编，接下来才进行职位分析。至于为什么，大家可以去一般的人力资源流程和逻辑关系去理解。至于公司人力部在职位分析项目的整个组织与实施过程中存在的问题，昨天的讨论基本说的比较清楚1是前期计划不够，包括领导的支持，部门协调，员工的配合，缺乏必要的前期如培训沟通等2是工作分析方法过于单一，简单的调查问卷似乎是很难对于工作分析得出恰当的数据的。3 是最后人力资源部门因为上述原因，最后不得不走入目前的HR的俗套，在什么地方找一本照抄或闭门造车，这个不用说这样的职位说明书出来也不是什么好货，更别说什么适宜性问题了。这个是对案2，3的粗解。这个是我的一点意见。职位分析与职位评价是人力资源最基础的工作，也是相当专业与技术性的
     
      发言人2
      我们在做职位分析的时候首先从部门职责开始做起 理清各部门的职责与部门间的接口关系 理顺以后，将各部门的岗位编制重新拟定。当然也包括公司的组织架构与岗位配置 前二步做好，开始对各职位进行分析，包括他的权限、岗位主要责任概述、任职资格 该岗位在组织中的架构 成立编写组将他文件化 另外，在编写时还有个细节注意的就是 任职资格要求尽量不要写太高的要求，防止招聘时门槛设得太高 职位分析的好处可多了：可以运用到招聘上，也可以运用绩效评估上，包括考核、晋升等等，还有可以理清职责权之间的关系 以上就是我的观点，大家可提意见，互相借鉴 编写的时候需注意的是：编写的是对岗位的要求，而不是现在从事这个岗位的人的要求 访谈是其中一个方法
      岗位分析流程一般比较简单 准备工作、收集资料、分析资料三步
     
      发言人3:
      人力资源部搞工作分析，首先应得到公司决策层的支持，然后在通过办公会议方式，告知各部门经理，将好处和公司的决定原因告诉他们，要求大家支持。 在调查和访谈时，可要各部门来谈谈对与其相关的部门的看法，从多角度了解 人总是能看到他人的不足，多别人的要求，多于对自己的要求 调查问卷的设计也很关键 在调查问卷发下后，人力资源部要作好跟踪工作 人力资源部有必要对员工如何填写调查问卷，及人力资源部参与信息收集，负责访谈的人员进行培训，内训条件不够的，有必要引进外训 关于部门职责的确定，进行专题讨论会，请高管层和各部门经理参加，比较有效 。
     
      发言4
      如果我来做项工作，1、我会取得总经理的支持，因为他是直管本部门的工作。2、召开专项的会议，要求各部门经理都参加，说明做职位分析的目的，想要取得的结果，并且告知该工作的主要负责人是哪位，需要部门里的哪些人来配合。3、在分析过程中由三个方面入手：部门经理、任职者、人力部门直接观察。4、描述清楚各部门的职责与相关的工作流程，再进行分解，任职者提供详细的工作日志。6、刚才有提到人力部门对于其他的职能部门工作一定要有相当的了解，这也是做好这份工作的关键。
      
      发言5
      在没有岗位说明书的情况下，我会先让招聘的部门主管填写招聘表（写好要求），然后再与部门主管沟通，具体了解细节。然后根据部门要求招聘。 在公司组织结构方面，一个公司应该会有他的短期目标（3年内的），然后根据短期目标设计组织结构及人员编制 再组织各部门经理进行讨论，最后修改并执行 在进行岗位分析前，先要组织各部门经理，让他们了解做分析的目的及重要性，并对本次岗位分析的问卷进行培训 然后分发到各部门填写问卷。 在发放问卷后，要进行监督执行，在规定的时间内收回问卷。并向各部门经理就问卷内容作进一步的 在发放问卷后，要进行监督执行，在规定的时间内收回问卷。并向各部门经理就问卷内容作进一步的了解，以使分析更准确。
　　
　　  发言6
      往往部门经理是做业务的，分管的总经理才是负责战略的，所以部门经理做出来的未必准确，而且人当然是越多越好，又不是他开工资 另，我觉得从职位分析入手变革的决定是正确的，虽然困难很大，所以要么就不动，要么就做好 反对，变革是一个企业快要死了才能用，否则只能修正不能变革 对，对于一个企业来说，变革是没有必要的手段，而且往往是失败的 因为变革是企业主一厢情愿的做法，往往不能施行俺觉得，只从大的方面来讲，上述措施失败的原因有三个：1、人力资源部在闭门造车，沟通只做到问卷而已，上到企业战略，下到基本员工，都没有怎么参与；2、人力资源部把自己当作了主角，因为这个关键性错误，你推行力度越大，阻力越大，越难以收场。职位分析，应该以各部门为主角，人力要做的，是联系沟通，和最重要的一点：培训，表是只有一个，但人却有许多个，每个人理解角度深度不同，怎么办？统一思想是前提，统一规则是必须；3、不知道大家有没有意识到企业文化呢，凡是人力资源不能解决的，企业文化都能解决。两者没有形成互补关系，反而因为“变革”，人力资源制度向企业文化发起了挑战，企业文化不好建立，但是一旦形成，不管好与不好的方面，岂是想一下子变革就变革的？首先要了解领导、部门、员工想要干什么，他们心目中的愿景是什么，从这方面入手，比较好一点俺觉得－－－当然，职位分析肯定会解决上述的问题，但是往往，“我要把企业变成一个什么什么样的。。。”才是hr的主流想法，所以阻力很大。我们都知道职位分析会解决他们想解决的问题，但是他们不是专业人士，他们不知道的，所以我们要传达这个信息
     
      发言7
      是不是换种思路，有无做好前期沟通 我再提一点，从其他途径找来的分析表，不一定适合本公司情况，况且，这种专业的做法，对部门经理来说，并不能让其了解 其中的真正内涵，从而产生抵触情绪，是很正常的 许多企业在进行相应工作的时候都存在类似问题 首先是组织机构图 我想想还是不对，第一步是明确组织机构图，然后才是岗位分析 是组织机构出了问题 简单的讲，在实施变革中，没有明确的计划性，人力资源部应在实施前期，制定相应的推进计划，制定出计划表，报公司领导层审核，并由公司领导层召开动员会，将计划表下发至部门，明确每个部门在每个节点应该完成的任务，同时建立考核机制，一步一步实施 考核是专项考核 是对此次任务的考核
      
      发言8
      1．试分析该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？为什么？
      其实是不正确的，（发言1的思路是对的，赞同）
      但是我想指出的是变革成功的两种最容易成功的方式思路
      1、老板直接开始（这就是大家说的文化的源头）
      2、人力部门借助老板的开始（也是力量的后盾问题）
      最后，还有一种会成功的隐性方式思路
      3、从流程开始
      流程，的确在企业有他结构的时候就已经有，并且改变了不容易有大的错误，但是只要方向是对的，并且不影响企业文化的方向的 其实这还是现实最容易实现的方式 大家学人力资源课程往往夸大了自己的作用，包过我自己也是这样，什么变革都是 所以在一般情况下，变革之类的工作不是1。2 两种有力量的方法以外，最好不要随便用显性的变革 所以在这样的情况下，还是建议用隐性的。本案例也是这样，其实本案例的文化和发展都是非常有前途的 所以人力资源的显性方式明显是错误的
      公司人力部在职位分析项目的整个组织与实施过程中存在的问题，昨天的讨论基本说的比较清楚1是前期计划不够 其实这个公司显示的最大问题已经是沟通与协调了 所以我建议的改进的办法还是应该从一个一个部门的协调开始。。。。。先协调每个部门 真正了解全部的问题时（就是每个部门自己的角度）

      爱博仁点评：
      本案例是改革失败的一个典型案例。其问题有四：
      1、它没有解决全体管理部门对本次改革的共同认识度和思想一致性。
      2、它没有遵循一个规律：即当人遇到打破既有习惯和思维时（或遇到既得利益冲突时），将会产生激烈的抵抗和反弹。
      3、它没有把握好作为一次改革与职位说明书具体推进点的关系问题。
      4、人力资源部闭门造车，是本次具体改革操作过程中失败的导火索之首因，必然会成为替罪羊。

      由此：爱博仁建议
      1、企业最高层强烈改革意愿让全体管理者和员工明晓；
      2、企业成为专门工作小组，授权行走在全公司各个部门；
      3、企业最高层召集全体主要管理者进行思想统一会，再述本次机构改革的决心和目标，并公布突破口（如职位说明书）；
      4、摈弃部门间形成利益共同体，引入第三方（与本企业只有契约关系）进行公开监督；
      5、公布项目推进进程表，并留有足够的时间去推进，明确点评项目实施中的各部门进度和存在的问题。

      做到以上五点，所有的问题都将迎刃而解，相信企业如果再没有能力解决之后的问题，那么企业就该淘汰了。