A集团是行业内管理比较领先的民营企业，但是，人力资源部经理却为了培训的事情一筹莫展。精心准备的培训方案上报审批，被老总束之高阁、没了下文；轰轰烈烈制定的培训计划，却得不到预算支持；好不容易“难产”出一次培训，员工的积极性却不高，培训效果不明显，公司的培训业务一直“发育不良”。

　　而A集团正处于快速发展期，公司规模的不断扩张，业务的不断发展，相应地对人员素质提出了更高的要求，培训就显得尤为重要，但培训工作的组织和开展步履艰难。

　　其实，A集团人力资源部经理的困惑并不鲜见，很多人力资源工作者都感叹培训工作就是一块难啃的硬骨头，费尽心思也不见得有所回报。为什么呢？笔者认为，可以从以下三个层面解析原因、寻找对策。

　　首先，企业高层对培训重视不够。

　　A集团的老总认为，所谓的拓展训练，无非就是游山玩水，而其他的培训，也没有为企业的发展起到什么作用。老总对培训的这种态度，无不反映了他的价值观。在老总看来，培训是一件可有可无的事情。假如让老总把公司各项管理职能做一个重要性排序的话，培训无疑是排在最后面的。价值观决定了人的行为，也就不难理解，为什么培训方案不被审批，培训预算总是不断“缩水”了。

　　高层的这种价值观念和行为方式会导致的后果：其一，培训计划不能实施，工作无法有效展开。其二，影响公司的企业文化。老总的言传身教势必会对员工产生重大的影响，员工上行下效，形成对培训漠不关心、事不关己的态度，无法对培训工作献出该有的热情。得不到企业老总的支持，培训工作的顺利开展是无法想象的。

　　其次，受训者内部动机不强。

　　A集团的培训实施还面临这样的问题：明文规定了培训考核制度，却仍有许多员工用各种理由和借口请假，无法保证令人满意的出勤率；即使参加培训的一些员工，往往也是精力不集中，表现得心不在焉，兴趣索然。

　　这表明员工接受培训的内部动机不足。内部动机是指由员工内在的需要引起的动机。例如，员工的求知欲、对培训的兴趣、改善和提高自己能力的愿望等因素。内部动机能促进员工积极主动地接受培训，吸收、消化培训知识为我所用。外部动机是指员工由外部诱因而引发的动机。例如，员工为了在考核时得到较好的评价，或者为了避免培训缺席所带来的惩罚等而参加培训。

　　一般来说，具有内部动机的员工对待培训的态度具有自主性、自发性；而只有外部动机的员工则具有诱发性、被动性，对培训本身的兴趣较低。内部动机比外部动机对员工的促进作用更持久、更强大，在遇到困难或干扰时，受内部动机驱使的员工更能够坚持，想方设法克服困难，以保证从培训中有所收获。

　　任何外界的要求、外界的力量都必须转化为员工内在的需要，才能成为员工学习的推动力。因此，企业的制度和规定是达到培训效果的必要不充分条件，有了制度，还不能忽视人的因素。培训也应注意“人本主义”，将 “以培训对象为中心”作为培训工作的基本原则之一。

　　最后，从培训内容来看，不符合公司实际需要对员工的发展需求。

　　内容是培训的核心和关键。很多企业培训之所以收效甚微，最重要的原因是培训内容脱离公司实际发展需要，远离业务实践；或者对员工来说过难或过简单。

　　培训按内容可以分为知识类培训、技能类培训和素质类培训。知识培训是指对员工实施本专业和相关专业新知识等的培训；技能培训指对员工进行岗位职责、操作规程和专业技能等的培训；素质培训指对员工实施心理学、人际关系学、社会学等的培训。

　　技能培训的作用比较明显，能在短期内带来效益。而且，技能培训的针对性、实用性较强，有利于员工将培训所学迁移到实际工作中。培训效果的评估、培训考核等相对简单，因此，培训内容和课程的设置也较容易，针对岗位技能需求和员工发展状况组织相应的培训即可。而其他培训，尤其是素质培训，则着眼于员工综合素质的提升、员工和企业的长远发展，不能起到立竿见影的效果，培训评估、考核相对复杂，培训是否能否转化为实实在在的生产力，培训内容则起着至关重要的作用。如果培训内容脱离企业的发展战略、无视岗位对员工的实际要求，这样的培训只能是浪费时间和精力。

　　不管选择哪一种培训，都应该与企业的发展紧密相联，综合考虑企业的短期和长期利益。根据企业的现状、战略和未来发展，分析企业对人员能力、素质的要求，制定相应的培训内容。

　　此外，培训内容的设置还需考虑受训对象的情况，所选择的内容应该高于员工现有的能力水平，但是通过员工的努力又能够为他们所掌握。维果斯基在教育领域提出的“最近发展区”概念给我们一定的启示。“最近发展区”认为教学内容的设计需要考虑两个水平，一是学生到目前为止已经达到的发展水平，即在独立活动中所能达到的解决问题的水平；二是学生正在形成和发展的能力水平，即借助于指导和帮助而有可能达到的解决问题的水平。这两个水平之间的区域被称之为“最近发展区”。在企业培训的内容设计中，也需要考虑员工的“最近发展区”。内容难度过低或过高的培训，都不能吸引员工的兴趣、激发员工的积极性。同时，不同的员工基础水平不一样，发展潜力、学习能力也不尽相同。培训应该因材施教，对不同层级、职类、水平的员工进行分类，分别设计不同难度的内容。因此，在进行培训需求调查的时候，有必要将这些影响培训效果的因素进行综合考虑。

　　综合上述分析，培训内容的设计应该遵循这样的原则：符合企业发展需要，符合员工发展实际，在满足公司发展的前提下以员工为中心。

　　要想使培训取得比较理想的效果，需要做好各方面的沟通和协调工作。

　　首先，与高层进行有效沟通，力争得到支持和认可。

　　老总的态度直接影响着企业培训工作的开展。对企业的发展状况、员工的素质进行缜密的分析，有理有据地指出企业目前培训工作的紧迫性，让老总意识到培训工作的严峻性。组织一次短期内能见效果的培训，用事实改变老总“培训无用论”的思想。对培训的作用进行全面的分析，转变老总急功近利的培训观念。老总的大力支持和示范效应，对公司的培训文化的建设尤为重要。

　　其次，做好职业生涯规划，激发员工受训的内部动机。

　　最有利于员工主动接受培训的动机不是来自于经济和金钱的刺激，也不是培训缺勤和考试不过的惩罚，而是员工自我实现的需求。考勤制度保证员工的出勤率，却保证不了员工听课的认真程度。培训考核和严厉惩罚能让员工避之不及，却不能激发其主动性。

　　为员工做好职业生涯规划，将培训与员工的个人发展联系起来，让员工看到培训对个人能力提升、知识储备和职位晋升等的作用，激发员工接受培训的内部需求，才能更好地保证培训的效果。

　　最后，培训内容符合企业和员工的实际，教学设计合理。

　　进行全面、系统的培训需求调查，分析企业发展要求、员工现实能力，有针对性地选择培训课程，进而选择专业的培训机构和培训师。

　　所设置的培训内容既要满足企业和岗位的需求，又要落在员工的“最近发展区”。同时，采用系统化的设计战略，用专业的培训设计人员进行培训模式的设计，保证教学方式设计合理。