如果你愿意承担风险的话，这四个关键能帮助你将权利下放给员工

　　优秀的公司通常因责权下放而赢得竞争。传统的管理模式是“外部控制”，即由别人决定你的任务、目标和行为，并由别人对成绩进行评估。新兴的管理模式称为“内部控制”，即员工自己承担职责。麻烦在于，管理者和员工都不知如何去转变，也往往怯于尝试。管理者害怕失去控制，员工害怕承担失败的责任。

　　但这是可行的。有意思的是，向内部控制模式转变的成功与否取决于管理者对界限的使用，即对员工行为的限制。这有四点关键：

　　界限如橡皮圈。在传统的企业中，界限告诫人们哪些事不能做。它们就像铁丝网，设计用来对人进行控制。但界限也可以是弹性的，可扩展以适应人们有所准备的自治程度。例如，有一家澳大利亚的制造企业，其最初对店面员工有严格的限制。他们仅仅允许做些涉及简单任务的决定，如安全、卫生、质量检查等。后来，员工更适应新的职责，承担诸如选择工作方法、安排日常工作和联系店外客户等任务，而员工的主动性剧增，效果异常显著。

　　密切关注这一过程，它无法预知。转向内部控制是一个艺术性过程，往往不可预知。有时员工已经有所准备，能适应更宽松的界限，而管理者却没有预料到。抓住放宽界限的机会对管理者来说是非常必要的。让我们参考这家美国分销企业的经验，它正在面临巨大的预算缩减，要求那些在自主操作中积累了丰富经验的员工完成4%的预算缩减。在这样的界限内，他们提出了新的想法，例如减少夜间装运。同时，他们也提出了创收的好点子，如联系客户以确保已收到货物，看看客户是否还需要其他的什么东西。值得表扬。他们的经理们积极地放宽了界限。

　　期待挫折。第三个关键点是个有趣的矛盾体：当遇到挫折的时候，人们通常会比想象中能承担更多的责任。对进步进行表扬是明智的做法，之后将界限放宽一点。员工想承担更多的责任，而他们又常常害怕这样。通过将界限放宽一点，你会让他们觉得你相信他们面对挑战的能力。例如一家公用事业公司，其对挫折的反应是要求员工计划，并朝提高本团队的工作业绩的目标努力。起初，员工们有所抵制，没有提出什么建议。但是团队领导站出来，对所有的建议都表示了感谢并鼓励人们提出更多建议。最终，团队成功实施了一个关于零部件拯救的建议，意味着在三个月内节省10多万美元的开支。

　　宏观控制。最后，不断放宽界限意味着外部限制好像不存在了。实际上，界限还在那，它们在人们的头脑里。不过，有效的内部控制必须以明晰的价值、前景和方向为基础，这些是管理者的工作。例如，位于中西部的一家食品公司，削减了许多传统的组织功能，如人事、财务及工程设计等，将这些任务赋予一些团队。不过公司的经理们却费尽心思建立一系列价值及战略的优先权，从而团队能决定预算并根据自身情况解决问题。这些团队对结果负责，每个职员也都对自己的贡献负责。