企业改革之——怎么改？
2019-06-15 10:52:56 来源:世界经理人 作者:未知 浏览46次
前面我们已经讨论过，“什么阶段的企业需要改革？以及由谁来改？改哪些方面？”等等的问题。接下来就是最最关键的问题：怎么改？
如果我们把我们要改革的企业看成一棵树，不管这棵树现在长得多么茂盛，总是有它的叶、枝、树冠、树干和树根。那OK，我们回头来看我们上篇讨论的，关于改革改什么的内容。并对应起来，就是：
1.叶的部分，是微改和小改。对于树的整体，影响不大。
2.枝的部分，是局部改。对于树的整体来说，有影响，但是仍然不是很大。
3.树冠的部分，是大改。不管对于树的外形，还是对于未来的成长，都有了影响；
4.树干的部分，是整体改。树干改了，树冠和枝叶，难道能继续留存吗？一定是换了；
5.树根的部分，是核心改。这是最根本的改，也可以说是“树挪活”了。
从一棵树的形象上，我们不难看出，改革可以由外到内和从内而外两个层面。
一、对于从外到内的改革来说，我认为可以包括树叶、树枝甚至是树冠。这些改革，不影响企业的根本，我想完全可以在企业最高管理者的支持下（需要充分注意这句话），由“改革的发起者和推动者”来执行。当然，在这里，各个部门的负责人作为改革的执行者，是需要配合的。（所以本段上面会重点说最高管理者的支持）。
二、对于从内到外的改革来说，包括树干和树根，甚至也可以包括树冠。这些改革可以说是已经动了树的根元，需要企业最高领导者亲自参与策划、监督执行，发起者、推动者和执行者进行配合执行来共同完成。因为从一种状态到另外一种状态的转换，是需要很大的勇气和时间，去磨合完成的。并且稍微不留意，就会回弹到原先的状态。
我们认为，改变一个人的习惯很难。而要同时改变一群人的习惯，使他们向着统一的新习惯去，更难！而从内到外的改革，就是这样一个更难的过程。
很多企业经常在说改革，在宣贯改革，甚至宣贯说“二次创业”。但是大部分的改革都没有达到最高管理者策划的目的。在我们看来，主要有以下几个方面的原因，导致改革不到位，或者说是改革失败：
1.最高管理者只是口号上的改革，意识上重视不够，支持的力度不够。
2.最高管理者在改革过程中，态度暧昧。
3.改革的发起者、推动者对于最高管理者策划的改革目标理解不够清楚，盲目改革。
4.改革的执行者执行的力度不够。
5.改革过程没有持之以恒，浅尝则之。
6.全员的培训不到位，不愿意摒弃固化的习惯以及利益方的有意抗拒等等。
最后需要强调的一点，改革是“改人”，如果最高管理者既不授权，又不愿意改变自己，则改革是最终会不理想甚至失败的。
如果我们把我们要改革的企业看成一棵树，不管这棵树现在长得多么茂盛，总是有它的叶、枝、树冠、树干和树根。那OK，我们回头来看我们上篇讨论的，关于改革改什么的内容。并对应起来，就是：
1.叶的部分，是微改和小改。对于树的整体，影响不大。
2.枝的部分，是局部改。对于树的整体来说，有影响，但是仍然不是很大。
3.树冠的部分，是大改。不管对于树的外形，还是对于未来的成长，都有了影响；
4.树干的部分，是整体改。树干改了，树冠和枝叶，难道能继续留存吗？一定是换了；
5.树根的部分，是核心改。这是最根本的改，也可以说是“树挪活”了。
从一棵树的形象上，我们不难看出，改革可以由外到内和从内而外两个层面。
一、对于从外到内的改革来说，我认为可以包括树叶、树枝甚至是树冠。这些改革，不影响企业的根本，我想完全可以在企业最高管理者的支持下（需要充分注意这句话），由“改革的发起者和推动者”来执行。当然，在这里，各个部门的负责人作为改革的执行者，是需要配合的。（所以本段上面会重点说最高管理者的支持）。
二、对于从内到外的改革来说，包括树干和树根，甚至也可以包括树冠。这些改革可以说是已经动了树的根元，需要企业最高领导者亲自参与策划、监督执行，发起者、推动者和执行者进行配合执行来共同完成。因为从一种状态到另外一种状态的转换，是需要很大的勇气和时间，去磨合完成的。并且稍微不留意，就会回弹到原先的状态。
我们认为，改变一个人的习惯很难。而要同时改变一群人的习惯，使他们向着统一的新习惯去，更难！而从内到外的改革，就是这样一个更难的过程。
很多企业经常在说改革，在宣贯改革，甚至宣贯说“二次创业”。但是大部分的改革都没有达到最高管理者策划的目的。在我们看来，主要有以下几个方面的原因，导致改革不到位，或者说是改革失败：
1.最高管理者只是口号上的改革，意识上重视不够，支持的力度不够。
2.最高管理者在改革过程中，态度暧昧。
3.改革的发起者、推动者对于最高管理者策划的改革目标理解不够清楚，盲目改革。
4.改革的执行者执行的力度不够。
5.改革过程没有持之以恒，浅尝则之。
6.全员的培训不到位，不愿意摒弃固化的习惯以及利益方的有意抗拒等等。
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