企业留不住新员工是没有未来的
2019-04-25 14:05:36 来源:儒思HR人力资源网 作者:陈春花 浏览46次
又是一年「金三银四」跳槽季，据智联招聘数据显示，2019年春季有74.03%的白领有跳槽行动，较去年的69.60%有所上升，人才流动愈加频繁。商业模式里最大的挑战不是数据，也不是技术，其实是人。企业要让新员工持续在公司发展，才能有持续成长性。
现实管理中，大部分人可能更关心核心管理者和中层管理者，其实新入职的员工同样需要被用心对待，他们持续在公司发展，这个公司就会有持续性。
正如开篇的数据显示的那样，在今天，组织和员工之间的关系发生了改变。面对环境的变化，组织怎样才能留住新员工？我的建议是，要跟新员工谈一场轰轰烈烈的恋爱。
1
为什么要和新员工
谈一场轰轰烈烈的恋爱
我们为什么要跟新员工去谈一场轰轰烈烈的恋爱？因为环境发生了四个大的变化。
第一，有一个数字我希望大家重视，以大学毕业生为主的新员工三年内的离职率超过67%。很多企业很认真地到校园去招聘，也投入大量时间、精力来培训新员工，但如此高的离职率意味着之前所做的所有努力都浪费了。
第二，美国有一个数据让我非常惊讶，最近5年，超过50%的毕业生选择去100人以下的公司，也就是说很多人喜欢去创业公司和新兴公司，因为他们觉得小公司有非常多的锻炼和成长的机会。50%这个数字的确值得关注了，这是巨头企业需要注意的一个趋势。
第三，雇佣关系会妨碍创造力，也就是说雇佣社会有可能消失，没有人再愿意当雇员和下属，每个人可能都希望成为独立个体，所以海尔才有「人人是创客」这样的理念，这是我们要接受的一个最重要的现实。
第四，大家要关注个体价值的崛起，技术和知识使得个体拥有非常大的创造力，这样的创造力会帮助企业成长，如果你不能与具有创造力的个体组合在一起，你就没有办法让这个企业具有创造力。
因此，和新员工谈一场恋爱，可以让他们通过这样的一个过程了解到公司和自己，通过这样的一个过程知道这个帮助他成长的平台和平台的价值，也通过这样的一个过程让公司成为具有吸引力和影响力的企业组织。
2
新希望六和案例分享
让新员工和企业共同成长
2014年我到一所大学为新希望六和招聘大学生，结果一些大学生直接就跟我讲，陈老师，我们没有人愿意帮你养猪养鸡，估计你招不到人。我当时最大的感慨，就是怎么能够让这些年轻人知道，其实在这个最传统、最土的行业里，可能拥有最多的机会和最大的成长性。因为我们会把人才发展变成公司最重要的战略。
我决定给人力资源部一个命题，跟新员工谈一场轰轰烈烈的恋爱。同事们非常棒，把这件事真的做到了，随后新入职的员工，都深深记得这场恋爱，也都因此得到成长并很好地融入了公司。
在这样的一个理念下，我们设计了一套完整的人才成长路径，帮助员工可以在这个企业成长起来。2013年开始，我们设了另外一个比较特殊的系列，叫做首席科学家系列，帮助公司打造多元化模型，也让我们的员工有一个多元化发展的路径。
我研究组织管理的时间非常长，其实中国在过去30年的企业管理当中在人才上的浪费非常巨大。最大的浪费就是让专业的人去做了管理者，因为走管理线路对他反而是有伤害的。所以我就特别希望公司能够保持住每个人才独立的成长空间。当这套路径设计出来的时候，我们发现员工果然能够很安心地按照他的专业路径去发展。
我很喜欢新希望六和的这种人才发展体系，这是我们花了20多年的时间慢慢固化沉淀下来的，如果这个行业的人才素质能够整体提升，这个行业才会真正具有竞争力。后来我们把六和商学院改名为新希望六和商学院，聚焦农牧行业，这10年当中，我们内部培养的人才占比49%，而51%是行业的和跨行业的管理者，这真的很棒。
公司是用了一个平台再加上一个体系，构建了一个非常好的人才输入和输出的系统，这个系统我们用4个「英」来概括：新英、精英、雄英、领英。
「新英」就是指新入职的员工，培养目标是从零经验到胜任岗位。所有经过这个培训的员工都非常感恩公司这样的一个帮助，如果他们在之后的工作中出现犹豫，只要想到在「新英」阶段的感受，就会坚定下来。
「精英」面对的是进入公司3到5年的年轻人，储备经营层继任者，我们称之为优秀经理人。
「雄英」主要是针对关键岗位的经理人和管理者，帮助他们成为变革型领导者和经营者。
「领英」则是事业的领导者，也就是我们的核心领导层这个部分，帮助他成为战略型领导者。
这样的一个人才发展计划让公司人才有梯队有层次，整个队伍的能力不断得到提升。
3
让员工认同组织
和组织共成长
对于人力资源来讲，今天有一个挑战比以往更大，就是能不能够让合适的人在合适的岗位上。因为今天的大部分人并不希望通过你去管理他取得绩效，他希望通过激发自己去得到绩效。想激发他的话，最重要的就是他要在合适的岗位上。我不认为有谁是先天胜任，最重要的是在岗位上的培训和成长。
怎么能够跟新员工谈一场轰轰烈烈的恋爱？最重要的是双方真的愿意在一起，可以共同成长。有一句话我非常认同：真正的爱情不仅仅是互相凝望，而且是共同望向相同的远方。我觉得这句话恰恰是新员工培训的一个核心点。
有些时候可能我们为新员工所考虑到的、所设计的东西不见得是他考虑和看重的，所以我们在培训当中会及时收集需求，据此结合我们的培训进行新的组合与调整，这个过程实际上增加了很强的认同感，也让我们彼此有了更深的认识。
所以总体上来讲，我们做培训的目的其实是让员工认同组织，转换角色，树立信念，最重要的是要告诉新员工，我们要能够共同成长，这样才容易彼此相爱。
正如开篇的数据显示的那样，在今天，组织和员工之间的关系发生了改变。面对环境的变化，组织怎样才能留住新员工？我的建议是，要跟新员工谈一场轰轰烈烈的恋爱。
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为什么要和新员工
谈一场轰轰烈烈的恋爱
我们为什么要跟新员工去谈一场轰轰烈烈的恋爱？因为环境发生了四个大的变化。
第一，有一个数字我希望大家重视，以大学毕业生为主的新员工三年内的离职率超过67%。很多企业很认真地到校园去招聘，也投入大量时间、精力来培训新员工，但如此高的离职率意味着之前所做的所有努力都浪费了。
第二，美国有一个数据让我非常惊讶，最近5年，超过50%的毕业生选择去100人以下的公司，也就是说很多人喜欢去创业公司和新兴公司，因为他们觉得小公司有非常多的锻炼和成长的机会。50%这个数字的确值得关注了，这是巨头企业需要注意的一个趋势。
第三，雇佣关系会妨碍创造力，也就是说雇佣社会有可能消失，没有人再愿意当雇员和下属，每个人可能都希望成为独立个体，所以海尔才有「人人是创客」这样的理念，这是我们要接受的一个最重要的现实。
第四，大家要关注个体价值的崛起，技术和知识使得个体拥有非常大的创造力，这样的创造力会帮助企业成长，如果你不能与具有创造力的个体组合在一起，你就没有办法让这个企业具有创造力。
因此，和新员工谈一场恋爱，可以让他们通过这样的一个过程了解到公司和自己，通过这样的一个过程知道这个帮助他成长的平台和平台的价值，也通过这样的一个过程让公司成为具有吸引力和影响力的企业组织。
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新希望六和案例分享
让新员工和企业共同成长
2014年我到一所大学为新希望六和招聘大学生，结果一些大学生直接就跟我讲，陈老师，我们没有人愿意帮你养猪养鸡，估计你招不到人。我当时最大的感慨，就是怎么能够让这些年轻人知道，其实在这个最传统、最土的行业里，可能拥有最多的机会和最大的成长性。因为我们会把人才发展变成公司最重要的战略。
我决定给人力资源部一个命题，跟新员工谈一场轰轰烈烈的恋爱。同事们非常棒，把这件事真的做到了，随后新入职的员工，都深深记得这场恋爱，也都因此得到成长并很好地融入了公司。
在这样的一个理念下，我们设计了一套完整的人才成长路径，帮助员工可以在这个企业成长起来。2013年开始，我们设了另外一个比较特殊的系列，叫做首席科学家系列，帮助公司打造多元化模型，也让我们的员工有一个多元化发展的路径。
我研究组织管理的时间非常长，其实中国在过去30年的企业管理当中在人才上的浪费非常巨大。最大的浪费就是让专业的人去做了管理者，因为走管理线路对他反而是有伤害的。所以我就特别希望公司能够保持住每个人才独立的成长空间。当这套路径设计出来的时候，我们发现员工果然能够很安心地按照他的专业路径去发展。
我很喜欢新希望六和的这种人才发展体系，这是我们花了20多年的时间慢慢固化沉淀下来的，如果这个行业的人才素质能够整体提升，这个行业才会真正具有竞争力。后来我们把六和商学院改名为新希望六和商学院，聚焦农牧行业，这10年当中，我们内部培养的人才占比49%，而51%是行业的和跨行业的管理者，这真的很棒。
公司是用了一个平台再加上一个体系，构建了一个非常好的人才输入和输出的系统，这个系统我们用4个「英」来概括：新英、精英、雄英、领英。
「新英」就是指新入职的员工，培养目标是从零经验到胜任岗位。所有经过这个培训的员工都非常感恩公司这样的一个帮助，如果他们在之后的工作中出现犹豫，只要想到在「新英」阶段的感受，就会坚定下来。
「精英」面对的是进入公司3到5年的年轻人，储备经营层继任者，我们称之为优秀经理人。
「雄英」主要是针对关键岗位的经理人和管理者，帮助他们成为变革型领导者和经营者。
「领英」则是事业的领导者，也就是我们的核心领导层这个部分，帮助他成为战略型领导者。
这样的一个人才发展计划让公司人才有梯队有层次，整个队伍的能力不断得到提升。
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让员工认同组织
和组织共成长
对于人力资源来讲，今天有一个挑战比以往更大，就是能不能够让合适的人在合适的岗位上。因为今天的大部分人并不希望通过你去管理他取得绩效，他希望通过激发自己去得到绩效。想激发他的话，最重要的就是他要在合适的岗位上。我不认为有谁是先天胜任，最重要的是在岗位上的培训和成长。
怎么能够跟新员工谈一场轰轰烈烈的恋爱？最重要的是双方真的愿意在一起，可以共同成长。有一句话我非常认同：真正的爱情不仅仅是互相凝望，而且是共同望向相同的远方。我觉得这句话恰恰是新员工培训的一个核心点。
有些时候可能我们为新员工所考虑到的、所设计的东西不见得是他考虑和看重的，所以我们在培训当中会及时收集需求，据此结合我们的培训进行新的组合与调整，这个过程实际上增加了很强的认同感，也让我们彼此有了更深的认识。
所以总体上来讲，我们做培训的目的其实是让员工认同组织，转换角色，树立信念，最重要的是要告诉新员工，我们要能够共同成长，这样才容易彼此相爱。
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