当前位置:爱博仁人力资源官网 >> 人力资源 >> 人力资源体系的基本模型

人力资源体系的基本模型

2019-03-12 09:56:59  来源:中人网  作者:未知  浏览46次 
无论企业的人力资源管理发展到什么程度,都一定是建立在基本的人员信息管理基础上的。
       一般来说,人力资源有两个基本管理层面,即人员管理和岗位管理;而支撑起管理面的有四个主要支柱,即招聘、培训、考核、薪酬;四个支柱和两个基本面又将产生八个交点,以此衍生出八个领域的工作。这些就构成了人力资源管理工作中的主要工作。

  两个基本管理层面

  人员管理:

  无论企业的人力资源管理发展到什么程度,都一定是建立在基本的人员信息管理基础上的。所以人力资源部门首要工作就是建立高效合理的人员信息管理系统,包括档案信息要素(如姓名、学历、级别、入职时间等)、编号规则、档案管理规定等。有条件的企业应使用数据库进行人员信息管理。

  岗位管理:

  这是很多企业的人力资源部门容易忽视的部分。如同建立人员管理档案一样,企业应建立岗位管理档案及相关体系,也就是我们通常说的岗位说明书体系。一般来说,企业都会有自己的组织结构,对各个基本管理单元的主要职责及相互间的隶属关系进行明确说明,而在此之下,还有必要进一步细分,对最小的工作单元――岗位――进行明确说明,包括岗位的隶属、性质、设置该岗位的目的、主要职责、任职资格等要素,并编制相应的岗位编号规则、岗位管理规定(什么时候增加、撤消、变更岗位,及此时应遵循的流程及相关手续)等制度。

  有了以上两个基本面,我们就有了进一步开展人力资源管理工作的基础,否则任何人力资源工作都将失去着力点,变得空洞、失效。

  四个支柱

  招聘

  建立基本的招聘流程。招聘流程中可包括从如何进行招聘预测、如何提交人员需求、如何进行招聘准备,到如何评估和管理招聘渠道、不同类型员工的甄选流程和基本标准,以及招聘的基本原则和思路等,还可将新员工的报到、上岗流程及试用期OJT管理等内容也涵盖进去。

  内部招聘作为企业人员补充的重要途径,也可制定专门的管理制度。有条件的企业可考虑建立人才数据库。这样,至少在具体实施上,企业有了一个基本可参照的行为标准和运作平台。

  培训

  简单来说,培训体系可分为组织体系、流程体系和信息体系。小型企业的培训一般由人力资源部门直接管控,然后与各部门经理直接合作实施企业培训;而中大型企业则可能设立教育委员会或管理学院之类的机构,以书面形式确定该机构的职权,以求更全面、有效实施企业培训。

  流程体系一般由文件进行明确规定,也就是需要建立基本的培训管理制度体系。在该体系可考虑包含培训管理程序、讲师管理制度、课件管理制度等。

  信息体系一般建立在培训信息管理数据库基础上,对培训计划和日程、培训实施信息、课件信息、讲师信息、员工受训信息等统合控制。这样,就搭建起了企业培训的基本运作平台。

  考核

  不管考核的具体项目和标准如何,首先应建立的是基本的考核思路。是基于绩效目标、还是能力资格进行考核?根据企业业务的实际特征,更倾向于采用哪种考核模式?生产制造型、研发型、营销型、服务型等各类型企业应采用的考核模式各有不同。企业的组织构成形式、管理水平现状及企业文化特征等因素也都制约了对考核方式的选择。

  在基本思路确定后,应编制基本的考核管理流程,以及相关的应用表格、实施标准,建立考核信息管理平台,有条件的企业可利用e-HR系统直接实施在线考核。

  确定了考核实施的基本规程后,将面临的是一个更重要的问题,就是考核的结果如何转换。是升(降)级?加(减)薪?还是仅仅浮动奖金?其中的标准和比例如何?而其中部分内容又涉及到了薪酬体系。

  薪酬

  薪酬体系是人力资源体系中最敏感的部分。简单地来说,薪酬体系就是企业对员工利益进行分配的规则,其目的是吸引和激励更多的适合企业发展需要的人才。

  在构建薪酬体系前,首先要了解和分析一些基本因素,切不可盲目设计。这些因素包括:企业经营特色和行业特征、企业的主体价值观、企业需要什么样的人才;企业为员工的什么付薪,是能力、职位、还是绩效表现;企业目前更注重的是内部均衡还是外部竞争;企业在收入的固定-浮动比例上的定位等。

  在基本情况得到明确后,才可能设计出符合企业需求的薪资架构。然后确定薪资的发放方式,薪资调整的管理规范等。应该注意的是,福利作为薪酬体系的重要组成部分,也是需慎重对待、认真设计的。 搭建起四个基本支柱,意味着企业人力资源管理的基本管道系统已经畅通,但仅仅如此是远远不够的,管道中必须流动起血液,才能真正为企业输送营养,否则再华丽的体系也只是一种摆设。

  这就需要我们认真关注以下这八个交点了,因为它们将成为提升我们人力资源管理水平的核心部分。

  八个交点

  1. 人员管理――招聘:

  人员管理自然是研究人的,当它遇上招聘时,产生的就是人员侧评技术。人员的测评是人力资源工作中非常重要且具挑战性的工作,主要涉及心理学领域。其中主要分为招聘上岗流程和测评技术两大块,即通过什么流程既能更有效地筛选候选人,又同时节约人员、时间和经费成本,以及采用什么方法和标准能更有效地识别、评估候选人的各项基本特质,包括知识、技能、个性、意识等。

  2. 岗位管理――招聘:

  岗位管理是研究岗位特征的,体现在招聘上,即岗位的任职资格要求。岗位的任职资格应该源于岗位职责,理想状态是,岗位职责的每一条都能在任职资格中得到体现,而任职资格中也没有过于高出岗位职责的需求。

  对于很多企业来说,最突出的毛病就是过于追求人才的高素质,却忽视了对岗位的切合度。所以只有真正基于岗位需求的招聘,才是合理有效的。 另外,当人员通过招聘在岗位间流动时,就产生了人力资源管理中一个重要环节――轮岗。

  3. 人员管理――培训:

  如果我们基于人员的自身需求设计培训,则主要目的是满足员工提升个人能力、寻求个人职业发展的需要,此时课程设计的出发点更注重研究的是个人能力发展规律,以提升企业的整体工作水平。

  另外,人员管理与培训的结合点还涉及员工培训信息的管理,通过科学详实的培训记录对企业的人才资本增值进行系统管控,在有些企业,还专门建立了“人力资源池”,以时刻掌握企业后备人才的动态情报。

  4. 岗位管理――培训:

  如果我们基于岗位业务的需求设计培训,则主要是满足岗位胜任及岗位业务发展的需要,此时的课程设计更偏向于研究岗位职责特征,以保障公司各业务单元的正常运作及持续性发展。

  另外,当人员在岗位间流动产生的培训,可谓之转岗培训,这也是内部招聘/轮岗过程中重要组成部分。

  5. 人员管理――考核:

  就考核的内容上说,基本分为对人的考核和对工作的考核,其中对人的考核包括对意识、态度方面的评价和对工作能力水平的考核。

  由此可知,要做好人员考核,至少要从人的基本特质认知和考评技术两个方面着手,尤其是对人的基本特质和能力特征的研究。企业在实施干部选拔时,或企业本就是基于能力资格建立薪资等级体系时,往往更多地用到这类考核。

  6. 岗位管理――考核:

  所谓对工作的考核,在很多时候体现为业绩考核。在岗位管理体系里,最重要的组成部分就是岗位的职责说明,而所谓业绩,就是员工对所承担职责的完成程度。

  所以要做好业绩考核,首先需明确各岗位的职责,不贴近于岗位职责的业绩考核只会最终流于形式,达不到将考核作为管理工具的效果。

  7. 人员管理――薪酬:

  对于薪酬体系而言,基本上也可分为因人而设和因岗而设两类习题。基于人员管理的薪酬结构,通常会被设计成能力资格体系,在某些企业也体现为年工序列制薪资体系。在这样的体系里,更多考虑的是工作年限、学历、知识技能水平、问题处置能力等要素,并以数字符号建立起职级体系,以此作为员工成长阶梯的标志。

  换而言之,就是根据人的价值大小确定薪资水平,而不过多考虑员工所承担的工作内容是否不同。该体系的基本假设就是,一个人的能力一旦达到一定水平,或者说某种境界,无论担任什么工作,都能发挥出相应水平的作用。

  纯粹意义上的能力资格薪酬体系在结构上比较完备,一般能获得内部平衡上的稳定,对于员工的职涯发展也有一定的指导价值,但在适应市场同类岗位的薪资竞争方面会有所欠缺。

  8. 岗位管理――薪酬:

  基于岗位管理的薪酬结构,通常会被设计成岗位工资制。在这个体系里,主要根据职责大小、工作难度和强度、创造价值、岗位风险、沟通范围等因素进行岗位价值评估,(目前有很多这类评估工具),也就是根据岗位本身的价值大小确定薪资水平,而淡化人自身能力大小的因素。

  该体系的基本假设是,无论能力水平如何,只要承担的工作是相对固定的,那么对企业所产生的价值就是相对固定的,企业只能根据员工创造的价值支付薪水。

  实施这类体系时,除进行内部的岗位价值评估外,还有必要进行市场薪资调查,以确定本企业的薪资水平基本线,必要时对部分与市场薪资水平差距过大的岗位的薪资进行调整,以保全企业关键人才。
责任编辑:wangsy
标签:
爱博仁人力资源官网版权与免责声明:
1、本网转载其他媒体,目的在于传递信息,并不代表赞同其观点和对其真实性负责,本网不承担此类稿件侵权行为的连带责任。
2、如本网所转载稿件涉及版权等问题,请著作权或版权拥有机构致电或来函与本网联系,本网将在第一时间处理妥当。如有侵犯您的名誉权或其他权利,亦请及时通知本网。本网在审慎确认后,将即刻予以删除。
3、本网原创文章未经本网允许,私自转载者本网保留追究其版权责任的权利,转载请注明来源:爱博仁人力资源官网:http://www.abler.cn。
发表评论
网友评论仅供其表达个人看法,并不表明爱博仁人力资源官网同意其观点或证实其描述。

用户名: 密码: 验证码: 验证码


  • 发表评论须知:
  • 一、所发文章必须遵守《互联网电子公告服务管理规定》;
  • 二、严禁发布供求代理信息、公司介绍、产品信息等广告宣传信息;
  • 三、严禁恶意重复发帖;
  • 四、严禁对个人、实体、民族、国家等进行漫骂、污蔑、诽谤。
  • 频道推荐

    精彩推荐

    关于最低工资标准的定义 最低工资标准是什么?由谁拟定?最低工资包括加班费吗?计件工资存在最低工资吗? 关于最低工资标准你是否也有这些疑问? 01、…[详细]

    企业管理的三道“坎” 赫伯特·西蒙曾说:管理就是决策。但是,对大多数管理者来说,尤其是高层管理者,他们往往面临的不是决策难题,因为管理者只要具…[详细]

    领导人都深刻掌握的22条管理法则 01、吉德林法则美国通用汽车公司管理顾问查尔斯·吉德林提出:把难题清清楚楚地写出来,便已经解决了一半。只有先认清问题,才能…[详细]

    2021年可以影响中国未来职场的十大人才趋势        全球招聘专家瀚纳仕表示,未来一年,中国将采取一系列强有力的措施重点关注国内招聘,制药企业在招…[详细]

    案例:工作中中暑算不算工伤? 从7月11日起,我市正式入伏。高温热浪往往使人心情烦躁,精力无法集中,作业时走神,容易引发工伤事故。那么,工作中中暑是否算…[详细]

    最新信息

    关于最低工资标准的定义最低工资标准是什么?由谁拟定?最低工资包括加班费吗?计件工资存在最低工资吗? 关于最低工资标准你是否也有这些疑问? 01、…[详细]

    ·电话请假公司不批,员工自行休假算旷工吗?
    ·职场上最需要的是正确的方法
    ·HR的方向怎么选
    ·毕业十年,有人月薪1w,有人月薪10w,差在哪里?
    ·你对待工作的态度,暴露了你的层次
    ·远离的底层思维
    ·用初心和使命引领复兴征程
    ·探寻新的职业发展之路
    ·人力资源发展新趋势

    关于我们 | 付款方式 | 会员协议 | 联系我们 | 合作代理 | 广告服务 | 隐私声明 | 法律声明 | 服务条款 | 友情链接 | 会员价格

    版权所有 舟山爱博仁人力资源咨询有限公司
    地址:浙江省舟山市定海区人民北路100号三楼(301)
    客服:0580-2086078 电话:0580-2526078 传真:0580-2262078