企业管理的要务就是从“饼”到“头”
2019-01-24 14:36:12 来源:世界经理人 作者:未知 浏览46次
管理者要精通“画饼、造饼和分饼”，要让团队成员和潜在加盟者有想头、看头和奔头。
作为职业经理人，如何将自己的职业愿景与目标尽快变为现实？如何将管理思想和管理理念变成企业的生命力？经过近二十年的咨询实践和研究，百思特认为，那就是要想方设法做到“上下同欲”、“上下齐心”、“上下合力”。
管理思想越简单就越有生命力。我们创造一个新词“饼头说”，管理者要精通“画饼、造饼和分饼”，要让团队成员和潜在加盟者有想头、看头和奔头。
不会“画饼”的经理人，不是好的经理人，首先说明他没有激情和梦想，不敢承诺，不敢创新，不能给人以想头；不会“造饼”的经理人，当然不是称职的经理人，因为缺乏能力，不能有效整合资源和发挥大家战斗力，他不能给人以看头；不会“分饼”的经理人，不可能走得太远，因为他不懂分配艺术，欠缺协调各方面的能力，不能给人以奔头。
一、“画饼”是魄力。
从战略理论来讲，“画饼”就是审时度势，建立愿景和目标。画饼充饥也好，望梅止渴也罢，领导的首要任务就是激发团队成员的欲望，“画饼”总比没画好，“一个亿的小目标”说不定就实现了呢。曹操是管理大师，“望梅止渴”使其部队成功克服了口干舌燥的困难、战胜了张绣；诸葛亮是“画饼”大师，未出茅庐就明察秋毫，敢于放出“三分天下有其一”的豪言。
从BLM（业务领先模型）来看，“画饼”就是制定战略。战略一般是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种认知，企业应通过寻找“绩效差距”和“机会差距”，尽可能去发现和量化战略提升的空间，所谓“追赶标杆”；战略也可能是由自身更高的渴望所激发，比如，企业已经走进了行业领先境界或“无人区”之后，如何巩固自己的地位、阻止竞争者的挑战，所谓“超越自我”。
从当前中国企业界的管理现状来看，太多的企业、太多的经理人要么沉浸于埋头苦干，只顾自己的“一亩三分地”，似乎“抬头望望天”的时间和习惯都欠缺，根本没有战略意识，或者战略“养在深闺人未知”（据统计，很多企业的战略只有5%左右的员工知道），或者战略只是噱头，为了好看。
放眼一看，成功的企业，其管理层无一不深谙“画饼”思维。麦当劳：成为世界最佳用餐体验的快速服务餐厅；苹果：让每个人拥有一台电脑；美的：做世界的美的；格力：缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌；华为：在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使公司成为世界级领先企业；阿里：让客户相会、工作和生活在阿里巴巴，并持续发展最少102年；腾讯：成为最受尊敬的互联网企业；百度：成为全球知名的搜索服务商；神州数码：以“数字化中国”为使命，成为中国最具价值的IT服务提供商；万科：成为中国房地产行业持续领跑者；百思特：客户行业领先的最佳价值贡献。
优秀的企业不但敢于给企业“画饼”，也善于给股东和员工等利益相关者“画饼”。那么，饼画到底画多大，从咨询的角度，我们认为不妨画得大一点，甚至可以足够大，大到“胆大妄为”的程度。所谓“梦想有多大，舞台就有多宽。”
“画饼”需要魄力与胆略，更是一个工匠活，有一定的规则、程序和方法，整个过程讲究虚实结合，并且需要投入适当的资源，必要的时候要借助外部的力量。只有独具慧眼和精心描画，才能绘制出令人赏心悦目、别具一格的精品，给后面的“造饼”打下良好基础。
关于如何制定战略，BLM模型明确了三大原则：以客户为中心，以目标为导向，以创新为驱动。强调领导力是企业高管层带领团队进行战略规划和企业变革的根本推动力量，模型的运用是高层管理者进行战略管理需要具备的基本能力；企业需要把文化价值观反映在公司的战略层面上，确保价值观成为企业全局决策与行动的基本准则，确保价值观可落实到企业日常运作执行中。
在“差距分析”中，企业不仅要与业界最佳比较，也要自己与自己比较，还要与潜在空间比较，寻找改进的空间与增量的获取方向。
在“市场洞察”方面，要充分了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险，目标是要解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么。只有把握住生命周期和行业风口，才能基业长青。综合运用PEST、SWOT、波特五力、行业分析、行业关键要素分析、竞争对手分析、竞争力分析、客户需求分析、客户关键购买要素分析、企业核心资源分析等多种工具和维度进行洞察与分析，覆盖宏观、中观和微观三个层面。
在充分洞察的基础上，通过调研、讨论、筛选、聚焦等过程，最后形成长期愿景和具体的、明确的、可衡量的战略目标规划。
战略规划的重点是创新焦点和业务设计。
创新焦点要着力于三个维度：未来业务组合、创新模式、资源利用。业务组合上，企业发展的核心问题是立足核心业务（现金牛）、寻找第二层面业务（明星业务）并使其迅速发展为第一层面，同时为未来发展埋下第三层面业务的种子。把创新作为战略思考的焦点，目的为了获取更多的思路和经验。好的创新体系是企业与市场进行同步的探索和试验。
企业创新的三种典型模式，不外乎产品、服务和市场创新，业务模式创新和运营创新。资源利用要基于企业的核心能力和资源来延伸，不能盲目延伸，客户资源、技术资源、运营优势、品牌资源等等。
业务设计，从客户选择、价值主张、价值获取、活动范围、持续价值、风险管理留大方面展开。应以对外部的深入理解为基础，着眼于更好的利用内部能力和持续改进与变革，探索可替代的业务设计。
客户选择是驱动业务设计的关键，价值主张是业务的核心竞争力。
价值获取，即：业务模式是什么？利润模式是什么？针对目标客户群提供哪些产品或解决方案（solution/offering）？定价模式是什么？
可持续性价值增值，即战略控制，掌握标准、专利包围、独占资源等等，是建立屏障的手段。
最后，就是风险管理。如何保证对造就成败的不确定因素识别、理解与管理？如何通过更好的风险管理增加成功的可能性同时降低失败的可能性？如何利用公司的其他业务部单元或者职能部门更好地进行风险管理？
二、“造饼”是能力。
“造饼”需要在保持战略定力的前提下，在战略地图的导引下，因时因地制宜、顺势而为、把握节奏进行有效的资源整合，用正确的方法进行精确打击。
如果说，“画饼”是解决上下同欲的问题，“造饼”则是致力于上下齐心、上下合力。
从BLM模型来看，“造饼”就是战略执行。需要从关键任务、人才、正式组织、文化与氛围四个方面入手。
关键任务。满足业务设计和价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的，哪些任务可以由价值网中合作伙伴完成的？组织间的相互依赖关系是有效的业务设计的基础。
人才。为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务。
正式组织。人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动力和行动来实施关键任务。
氛围与文化。创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色的成绩，使得他们更加努力，并在危急时刻鼓舞他们。
一般地，经理人对“造饼”是十分倾心的，但有两种情况却十分普遍：一是经理人处处冲在前面，既是CEO，又是CBO（“首席业务官”，百思特新创词汇），事无巨细，主次不分，不懂得分权与授权，不善于调动资源和一切积极力量，最后自己忙成了“孤家寡人”，下属却逍遥自在。二是忽略氛围与文化的营造，认为这是边角余料，实际上其是不可替代的重要软实力，需要经理人匠心独运去谋划，以矩阵方式进行打造。
大凡成功的企业，无一不是“事业引人，平台育人，文化留人”。
任正非说得非常好：公司假设权、战略制定权和文化引领权，绝对要掌握在高层手中。
三、“分饼”是艺术。
“画饼”和“造饼”之后，自然而然是“分饼”。其对应BLM模型最右端，是执行评价，包括绩效考核、业绩监控和针对性调整三个方面。
战略与运营流是企业的领导价值流，管理体系的集成是通过战略和运营管理流来实现的；战略管理流就是组织的绩效管理流程。
绩效考核，要基于战略梳理，目标和业务策略逐层分解；运用平衡积分卡等成熟工具，落实指标分解；除量化指标外，还要承接规划的重点工作；战略规划指导年度计划，年度计划驱动全面预算，全面预算促进行动方案。
“分饼”，实际上是处理现实生产关系进而促进后续生产力的问题。KPI、平衡记分卡、目标管理、绩效考核等只是工具和手段，价值分配最终要落到有效激励和持续激励上。
有人说，“分饼”是科学，其实更多的是艺术。谁都知道，保证价值分配规则的公开透明，以及兑现方面的严肃性、连贯性、及时性，对企业今后的良性发展十分关键。残酷现实证明，企业矛盾的大量爆发往往发生在这个环节，因为企业在考核团队与个人的同时，大家也在衡量企业和经理人是否公正、是否诚信、是否合理。但世上绝对的公正合理是没有的，高明的企业和经理人在理性的基础上也或多或少注入一些人性。
华为对打造价值创造循环是这样主张的：“企业的活力除了来自目标的牵引、来自机会的牵引以外，在很大程度上是受利益的驱动。企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。价值分配系统必须合理，使那些真正为企业作出贡献的人才得到合理的回报，企业才能具有持续的活力。”
综上所述，企业管理的要务是从“饼”到“头”。现代社会，一个人再“牛”，也掀不起大浪，只有将个人的理想与团队的愿景紧密结合起来，并做到上下同欲、上下齐心、上下合力，才能解决问题，才能成就大业。我们认为经理人的领导力，首先在于感召力，而最终决胜于凝聚力。而维系团队最重要的纽带就是做事的平台，就是价值观、文化、氛围和机制。简单的做事氛围和公正、透明的激励机制，对吸引人才、荟萃人才、解放生产力、降低沟通成本、提高工作效率、理顺生产关系等方面居功至伟，也是企业进一步做强做大的重要法宝。
管理思想越简单就越有生命力。我们创造一个新词“饼头说”，管理者要精通“画饼、造饼和分饼”，要让团队成员和潜在加盟者有想头、看头和奔头。
不会“画饼”的经理人，不是好的经理人，首先说明他没有激情和梦想，不敢承诺，不敢创新，不能给人以想头；不会“造饼”的经理人，当然不是称职的经理人，因为缺乏能力，不能有效整合资源和发挥大家战斗力，他不能给人以看头；不会“分饼”的经理人，不可能走得太远，因为他不懂分配艺术，欠缺协调各方面的能力，不能给人以奔头。
一、“画饼”是魄力。
从战略理论来讲，“画饼”就是审时度势，建立愿景和目标。画饼充饥也好，望梅止渴也罢，领导的首要任务就是激发团队成员的欲望，“画饼”总比没画好，“一个亿的小目标”说不定就实现了呢。曹操是管理大师，“望梅止渴”使其部队成功克服了口干舌燥的困难、战胜了张绣；诸葛亮是“画饼”大师，未出茅庐就明察秋毫，敢于放出“三分天下有其一”的豪言。
从BLM（业务领先模型）来看，“画饼”就是制定战略。战略一般是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种认知，企业应通过寻找“绩效差距”和“机会差距”，尽可能去发现和量化战略提升的空间，所谓“追赶标杆”；战略也可能是由自身更高的渴望所激发，比如，企业已经走进了行业领先境界或“无人区”之后，如何巩固自己的地位、阻止竞争者的挑战，所谓“超越自我”。
从当前中国企业界的管理现状来看，太多的企业、太多的经理人要么沉浸于埋头苦干，只顾自己的“一亩三分地”，似乎“抬头望望天”的时间和习惯都欠缺，根本没有战略意识，或者战略“养在深闺人未知”（据统计，很多企业的战略只有5%左右的员工知道），或者战略只是噱头，为了好看。
放眼一看，成功的企业，其管理层无一不深谙“画饼”思维。麦当劳：成为世界最佳用餐体验的快速服务餐厅；苹果：让每个人拥有一台电脑；美的：做世界的美的；格力：缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌；华为：在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使公司成为世界级领先企业；阿里：让客户相会、工作和生活在阿里巴巴，并持续发展最少102年；腾讯：成为最受尊敬的互联网企业；百度：成为全球知名的搜索服务商；神州数码：以“数字化中国”为使命，成为中国最具价值的IT服务提供商；万科：成为中国房地产行业持续领跑者；百思特：客户行业领先的最佳价值贡献。
优秀的企业不但敢于给企业“画饼”，也善于给股东和员工等利益相关者“画饼”。那么，饼画到底画多大，从咨询的角度，我们认为不妨画得大一点，甚至可以足够大，大到“胆大妄为”的程度。所谓“梦想有多大，舞台就有多宽。”
“画饼”需要魄力与胆略，更是一个工匠活，有一定的规则、程序和方法，整个过程讲究虚实结合，并且需要投入适当的资源，必要的时候要借助外部的力量。只有独具慧眼和精心描画，才能绘制出令人赏心悦目、别具一格的精品，给后面的“造饼”打下良好基础。
关于如何制定战略，BLM模型明确了三大原则：以客户为中心，以目标为导向，以创新为驱动。强调领导力是企业高管层带领团队进行战略规划和企业变革的根本推动力量，模型的运用是高层管理者进行战略管理需要具备的基本能力；企业需要把文化价值观反映在公司的战略层面上，确保价值观成为企业全局决策与行动的基本准则，确保价值观可落实到企业日常运作执行中。
在“差距分析”中，企业不仅要与业界最佳比较，也要自己与自己比较，还要与潜在空间比较，寻找改进的空间与增量的获取方向。
在“市场洞察”方面，要充分了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险，目标是要解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么。只有把握住生命周期和行业风口，才能基业长青。综合运用PEST、SWOT、波特五力、行业分析、行业关键要素分析、竞争对手分析、竞争力分析、客户需求分析、客户关键购买要素分析、企业核心资源分析等多种工具和维度进行洞察与分析，覆盖宏观、中观和微观三个层面。
在充分洞察的基础上，通过调研、讨论、筛选、聚焦等过程，最后形成长期愿景和具体的、明确的、可衡量的战略目标规划。
战略规划的重点是创新焦点和业务设计。
创新焦点要着力于三个维度：未来业务组合、创新模式、资源利用。业务组合上，企业发展的核心问题是立足核心业务（现金牛）、寻找第二层面业务（明星业务）并使其迅速发展为第一层面，同时为未来发展埋下第三层面业务的种子。把创新作为战略思考的焦点，目的为了获取更多的思路和经验。好的创新体系是企业与市场进行同步的探索和试验。
企业创新的三种典型模式，不外乎产品、服务和市场创新，业务模式创新和运营创新。资源利用要基于企业的核心能力和资源来延伸，不能盲目延伸，客户资源、技术资源、运营优势、品牌资源等等。
业务设计，从客户选择、价值主张、价值获取、活动范围、持续价值、风险管理留大方面展开。应以对外部的深入理解为基础，着眼于更好的利用内部能力和持续改进与变革，探索可替代的业务设计。
客户选择是驱动业务设计的关键，价值主张是业务的核心竞争力。
价值获取，即：业务模式是什么？利润模式是什么？针对目标客户群提供哪些产品或解决方案（solution/offering）？定价模式是什么？
可持续性价值增值，即战略控制，掌握标准、专利包围、独占资源等等，是建立屏障的手段。
最后，就是风险管理。如何保证对造就成败的不确定因素识别、理解与管理？如何通过更好的风险管理增加成功的可能性同时降低失败的可能性？如何利用公司的其他业务部单元或者职能部门更好地进行风险管理？
二、“造饼”是能力。
“造饼”需要在保持战略定力的前提下，在战略地图的导引下，因时因地制宜、顺势而为、把握节奏进行有效的资源整合，用正确的方法进行精确打击。
如果说，“画饼”是解决上下同欲的问题，“造饼”则是致力于上下齐心、上下合力。
从BLM模型来看，“造饼”就是战略执行。需要从关键任务、人才、正式组织、文化与氛围四个方面入手。
关键任务。满足业务设计和价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的，哪些任务可以由价值网中合作伙伴完成的？组织间的相互依赖关系是有效的业务设计的基础。
人才。为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务。
正式组织。人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动力和行动来实施关键任务。
氛围与文化。创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色的成绩，使得他们更加努力，并在危急时刻鼓舞他们。
一般地，经理人对“造饼”是十分倾心的，但有两种情况却十分普遍：一是经理人处处冲在前面，既是CEO，又是CBO（“首席业务官”，百思特新创词汇），事无巨细，主次不分，不懂得分权与授权，不善于调动资源和一切积极力量，最后自己忙成了“孤家寡人”，下属却逍遥自在。二是忽略氛围与文化的营造，认为这是边角余料，实际上其是不可替代的重要软实力，需要经理人匠心独运去谋划，以矩阵方式进行打造。
大凡成功的企业，无一不是“事业引人，平台育人，文化留人”。
任正非说得非常好：公司假设权、战略制定权和文化引领权，绝对要掌握在高层手中。
三、“分饼”是艺术。
“画饼”和“造饼”之后，自然而然是“分饼”。其对应BLM模型最右端，是执行评价，包括绩效考核、业绩监控和针对性调整三个方面。
战略与运营流是企业的领导价值流，管理体系的集成是通过战略和运营管理流来实现的；战略管理流就是组织的绩效管理流程。
绩效考核，要基于战略梳理，目标和业务策略逐层分解；运用平衡积分卡等成熟工具，落实指标分解；除量化指标外，还要承接规划的重点工作；战略规划指导年度计划，年度计划驱动全面预算，全面预算促进行动方案。
“分饼”，实际上是处理现实生产关系进而促进后续生产力的问题。KPI、平衡记分卡、目标管理、绩效考核等只是工具和手段，价值分配最终要落到有效激励和持续激励上。
有人说，“分饼”是科学，其实更多的是艺术。谁都知道，保证价值分配规则的公开透明，以及兑现方面的严肃性、连贯性、及时性，对企业今后的良性发展十分关键。残酷现实证明，企业矛盾的大量爆发往往发生在这个环节，因为企业在考核团队与个人的同时，大家也在衡量企业和经理人是否公正、是否诚信、是否合理。但世上绝对的公正合理是没有的，高明的企业和经理人在理性的基础上也或多或少注入一些人性。
华为对打造价值创造循环是这样主张的：“企业的活力除了来自目标的牵引、来自机会的牵引以外，在很大程度上是受利益的驱动。企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。价值分配系统必须合理，使那些真正为企业作出贡献的人才得到合理的回报，企业才能具有持续的活力。”
综上所述，企业管理的要务是从“饼”到“头”。现代社会，一个人再“牛”，也掀不起大浪，只有将个人的理想与团队的愿景紧密结合起来，并做到上下同欲、上下齐心、上下合力，才能解决问题，才能成就大业。我们认为经理人的领导力，首先在于感召力，而最终决胜于凝聚力。而维系团队最重要的纽带就是做事的平台，就是价值观、文化、氛围和机制。简单的做事氛围和公正、透明的激励机制，对吸引人才、荟萃人才、解放生产力、降低沟通成本、提高工作效率、理顺生产关系等方面居功至伟，也是企业进一步做强做大的重要法宝。
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