大家好，我刚刚入职一家小企业任职人力资源经理。入职后发现老板对人事部门要求很低，只需要做好基础服务工作即可，平常开会也对人事工作点评最少，主要精力都放在业务部门。特别是今年年会宣传片所有部门都有，唯缺人事部门。因此本部门员工也乐得清闲，工作不求有功但求无过，也导致我的很多想法无法推行下去。对于这种现状，我应该主动和老板谈谈呢？还是先默默做出成绩再做打算？又或者有其他方式选择呢？

近些年，宫剧接二连三，不看也被看了，道听途说，也知这后宫嫔妃等级森严，勾心斗角，好戏连连。如果拿后宫和企业内部组织做个不恰当的比喻，老板是皇帝，哪谁又是皇后、贵妃……。据我观察，一般来说，皇后是市场部门，地位最高，牵动公司。有些市场在老板自己手中把玩的企业，位居后位的就是技术研发或生产部门。约定俗成的一些贵妃部门有哪些？当属技术、产品、采购、质量、安全、财务等。人资在哪里呢，只能在嫔妃里和后勤一起混了。

这个排名，不知道做人资的你满意不满意。在老板的眼里，人资只排到了第三等级。要被翻牌，先要皇后打盹，然后贵妃们不便，最后到嫔妃群里抓住那万分之一的机会争宠。所以说，如果你问老板“你是不是看不起我”，老板的回答往往是“不是看不起你，而是看不见你”。多么伤人又醒人的一句，承包了HR所有的悲惨际遇。

是的，不是看不起你，而是看不见你。有个自认有几分姿色的HR跑到老板面前，“我这么漂亮，你总看得见了吧”。老板目光转向了坐在透明隔间的女秘书，HR自惭形秽的退出了办公室。

回去之后好好反思，比美比不上秘书，工作又不重要，老板你的眼睛天天都看哪里呢，怎么才能让他看到呢？

接下来，HR就去观察，老板的眼睛看的都是哪里？

每天清晨一起床，先看业务忙不忙；

业务不忙没市场，一年到头没保障。

二看生产忙不忙，产品务必供得上；

生产忙了不白忙，质量检查紧跟上。

三看技术忙不忙，创新始终是源泉。

技术市场不分家，相互配合才最棒。

四找财务算算账，收支平衡没白忙。

看到进账哈哈笑，听到花钱直挠头。

人都喜欢财不断，谁还嫌弃兜里满。

花钱部门往后退，小心老板问你罪。

这么一思量，HR找到了老板的关注点，也弄懂了目前所处的境遇是多么凄惨。作为花钱部门出身，如何做出工作的新高度，打一场咸鱼翻身的战役呢。其实难度是非常大的，因为思维已经固化，很难发现出路。对爱思考的HR来说，这挑战却是一次绝佳的机遇，从头开始，从零做起，反而更容易做出业绩。

1、 思维转变，发现工作提升的价值点

什么叫思维转变，就是改变现在有想法，走出舒适区，试着去思考一些不太容易做，但做了会大同的事情。可以天马行空，但不是胡思乱想。要有一些思考的基点，然后从此发散再聚焦思维。比如说老板对人事部要求不高，自然地位也不会高，目前的职能一定是很传统的。人力资源六大模块，有一块做的好，别人就会对你刮目相看。

你做招聘，就是跑跑人才市场，筛筛简历，喊个人面面试，只能招招一般岗位，得过且过。别人家的HR却把招聘做成了猎聘，并且省下了猎头的费用，这就是价值创造了。前后差的不是一个猎字，而是工作水平的几个等级。想想，让你做，你能做到什么程度。

无论是什么企业，都是不嫌人才多的。不要等到老板发火的时候才临时抱佛脚，去寻求更多的招聘渠道。更可悲的是，老板发火了，HR也两手一摊，无计可施，心有余而力不足。

对于从零做起，或者从传统人事为起点做HR的同学。我提供一下可供提升到思路：

第一、完善人力资源部制度和流程，规范人资的管理基础；

第二、根据公司发展阶段和特点，搭建培训体系和建立可行性强的培训平台；

第三、做好公司人才盘点，做好人员评价和人才梯队建设；

第四、排查劳动关系隐患，做好风险防控，减少劳资纠纷；

第五、多参与业务部门的工作和流程，融入业务；

第六、潜移默化，有组织做好企业文化建设，打造企业软实力；

第七、做好岗位任职资格体系，明确用人标准，打好员工晋升与发展基础；

第八、建立员工关怀机制，定期进行访谈和调研，做好员工的思想建设。

其他更多就不一而论了。有的时候别人对HR没要求，不是HR就没有作为，真理是作了才有为。

2、业务重要，也要学会锦上添花，俗话会来事

业务是重要，这是天命，不能本末倒置。这个后位看着光彩，但不是其他部门想上位就能上位的。所以还要做好定位，可以更上层楼，但不要想入非非，不切实际。人力资源就是一个重要职能，是支持和服务部门，做不好很容易被忽视，做得好却不容易。到底做到什么程度，有时候需要定位准确，然后会使巧劲，好上加好。

这里有个例子很贴切。有个HR去一家销售型公司面试，刚好遇到老总正好给两名员工打鸡血。过了一会，该她面试了，老总上来单刀直入“你看看我们现在业绩很好，但员工压力很大，经常有情绪，对团队很不好。我要找的HR经理是可以做这些员工的心理辅导师的，要能够第一时间发现员工思想问题，并做好开导，让他们充满工作热情。你觉得你能做到吗？”这位兄台当然没有去这家公司，他吐槽说，这不是HR，是当妈。虽然这位销售公司的老总说的有点过，也很难找到匹配的人。但可以理解，这位老总每天疲于给员工梳理情绪，打鸡血，希望有个人能够代替他做这件事。销售人员确实有工作压力，因为工作压力带来种种问题会对团队和效益造成影响。

不知道我说到这里，你找到价值点了吗。看看我们的HR，有没有去主动去关怀过业务部门员工。从主观和客观角度出发，似乎没人去主动做，而且这种干预也显得“多管闲事”。关怀这件事，到底该不该做，做到什么程度，能否做出价值来。不管HR怎么想，老板和业务部门是确实有需求的。

所以，不能直接帮得上忙，如何做好后方支持，不仅仅是物质层面，还有更多的可以做。

3、苦难内功，搭好专业基础，用不用两说，要让自己营盘放光

我们在转变思维的讨论时提到了很多点，这些点都可以让HR从传统跨步到现代。但是不要忘了， 再华丽的摩天大厦，也要有扎实的根基。这里我们就讨论，做HR要做好坚实的营盘，搭好专业基础。

哪些是专业基础，列举一些供参考。第一、人力资源的基础台账要做全，做准。比如说，招聘面试明细、入职明细、员工花名册、各类已办理手续的登记台账。为什么现在HER受欢迎，就是很多台账在录入的时候就形成了，完成了对数据的管理，这是基本保障。第二、基本的流程要建好，比如说面试流程，初试复试终试，结构化和内容要有一定的固定和标准，评价也要有标准，否则就会失控。第三、基本工具要会用。比如说如何来进行员工访谈，基本步骤和要求。如何进行人才盘点，基本步骤和工具。如何进行薪酬设计，如何体现岗位价值。

4、如何参与到管理的源头，插入你的优盘

我们看嫔妃要想出头，总是要找机会接触到皇帝，然后展示自己的风采。否则你再优秀，可能一辈子只能孤老于高墙之内。在企业里，我们把皇帝比作企业管理的战略和核心。

早些年，刚踏足人资，笔者也很乐得清闲，不愿参与业务。又一次业务部开计划会，老总让我去参加，心里一百个不情愿。去听了，然后下班晚了2个小时。不过，让我第一时间了解了业务计划对用工计划的需求。所以这趟也不算白跑了。至于以后，你继续往上走，高层管理，那就更少不了参加这类经营会议了。深入到源头，你才值得尊重，才能获取更直接的信息，更从容更精准高效的工作。

最后再介绍一条思路，筑巢引凤，做好平台，让业务部门依靠你来进行人才管理。筑巢引凤，循序渐进，终有所成。这又是另一条不错的思路。也就是说，前面我们说的，都扎扎实实的做，就像春华秋实，才有播下种子，才能期望和期待果实的收获。

HR到底是什么地位，现实中也不尽然。有的企业会设置HRVP，HR做到了战略层面，成了皇后，六宫之主。有的企业也提到很高的位置，至少也享受贵妃待遇，有一方话语权，可以影响皇帝的决策。可见，并非生来苦逼，就一定难以翻身。事在人为，不是要学宫斗的腹黑，而是要做出自己的价值，实力上位。