如何提高员工的主观能动性
2018-12-18 13:45:03 来源:中人网 作者:任康磊 浏览46次
很多人会把引导员工的行为与薪酬管理、激励理论这些概念混为一谈，以为它们都是一回事。
很多人会把引导员工的行为与薪酬管理、激励理论这些概念混为一谈，以为它们都是一回事。他们的逻辑通常是高薪带来高积极主动性，进而带来认真负责的态度，带来公司想要的行为。
有一次，我跟一位新媒体创业公司的创始人一起吃饭，他的公司经营着几十个微博、微信公众号、今日头条等各大网络媒体账号，同时也帮其他企业做设计。团队成员达到了三十多人。对这种公司来说，及时、有料、创新、创意至关重要，是公司存续的关键词。
饭桌上，这位创始人却说起了自己的难处，他说现在公司的员工非常缺少那种积极主动、创新、创意的动力。明明自己是一个创业公司，可是公司内大部分人的状态犹如朝九晚五的普通上班族。只关注完成工作任务，不去想如何提高效率，如何做得更好。
他有一位在腾讯公司的朋友跟他说，腾讯虽然体量庞大，管理复杂，内部却从来不乏创新和创意。有的部门员工要实现的创新方案甚至排到了五年之后。
他说，他认为这个现象形成的原因可能是员工在一个创业公司、小公司上班，社会地位低，说出去没面子，工资也不高，所以没有动力，想给他们涨点工资。总结起来，他的逻辑是：为什么我的员工缺乏创意？因为他们缺少动力，所以我要刺激他们，我要给他们涨工资。
那是我跟这位老总第一次见面，尽管他的逻辑很有问题，在饭桌上我也并没有发表任何观点。毕竟这是别人家公司的事，如果这家公司的经营状况允许，给员工涨工资对员工本人来说也是件好事，对公司也不一定是件坏事。只不过要通过涨工资达到他想要的目的，恐怕是不现实的。
从这位老总的言谈中能看出他是个很强势、敢尝试的人，创业成功应该也与他的这种性格有关。他能认准这样能达到他的目的，直接否定他不让他尝试，恐怕也是件难事。不如我跟进验证，看看他这样做最终到底有没有帮助。
半年之后，一个偶然的机会，我又再次见到他，问他有没有给员工涨工资？他说涨了。我问现在员工怎么样？有效果么？他说没有效果，他的员工高兴了几天之后，还跟以前一样。他还在为这件事苦恼，不知道该怎么办。
这一次，我跟他说明了他逻辑的问题。现在他的问题是下属没有创新和创意的动机，而他想要下属有这方面的动机。那么，应该想办法，通过某种方式，怎么能创造出这种动机？涨工资不一定是坏事，但是涨工资这个事和能不能创造创意的动机没有直接的关系，是两回事。
他若有所思的问，那你说要怎么办呢？
我告诉他，人主观能动的行为源于动机。动机决定了人是不是从内心出发愿意为某件事付出。动机的形成来源于三个基本的组成要素：一是“效价”；二是“期望”；三是“工具性”。这三个要素分别代表什么意思？又如何运用呢？
1.效价，指的是达到目标对满足个人需要的价值有多大。它是人们在主动产生某种行为之前，判断做这件事可能会让自己得到的“利”；以及做与不做这件事，可能会给自身带来的“弊”，是一种对未来结果利与弊的预期。
拿员工创新和创意举例子，可以分两个方面。一方面，假如我这样做了，对我会有什么好处？如果我做了创新或者创意的事情，对组织确实是有贡献的，但是我个人能得到了什么呢？有来自于上级领导的认可吗？有来自组织的表扬吗？公司会给我额外的奖金吗？我会因此在未来得到晋升吗？在这个过程中，我会获得满足感吗？我会有成就感吗？等等。
另一方面，假如我没有创意、怠于创新，会对我有什么坏处吗？上级领导会因此批评我吗？公司的同事会因此看不起我吗？公司会因此而罚我的钱吗？我会因为没有做出创新和创意的行为而感受到挫败感吗？
2.期望，指的是人们根据过去的经验，判断自己达到目标的可能性大小。它是人们在主动产生某种行为之前，对这件事情能否达到令人满意的预期效果的概率判断，是一种对结果的预判。
创新和创意，一定是需要付出劳动的，需要耗费一定的脑力、精力和时间。这里就存在一个风险，就是个体在付出了这些努力之后，多大的可能性会成功？有没有可能许多员工曾经也试图尝试过，发现这件事“太难了”，也就是失败的概率太高，成功的概率太低了。所以干脆不做。
3.工具性，指的是能帮助个人实现目标的非个人因素；比如环境因素、公司体制、上下级配合度、可运用的工具等。它是我想要办某件事，有没有对这件事完成需要的资源支持？以及有没有阻碍这件事完成的资源障碍？
有的时候员工想创新，他们明白创新的价值，愿意付出努力，也觉得很有可能成功，但是他在说了自己的想法之后，上级是不是认可呢？愿不愿意接受呢？或者，同事在听完了他的想法之后，是不是认可？愿不愿意配合呢？
如果员工的创新和创意，需要以购买某项硬件设备为前提，否则就实现不了，但是公司是否愿意出这部分钱呢？ 当员工有了创新的方案，但是缺少具体的实施方法时，有没有一些资源会帮助这名员工实现方案呢？
听到这里，这位老总仿佛茅塞顿开，拉着我的手连忙道谢。我们互留了联系方式后，他就赶忙离开了。走之前说，他已经想明白该怎么办了。
过了不久，他主动联系我，说他回去后从制度层面、管理层面以及文化层面做了许多改变，大致包括：
1.规定了每人每月的创意数量，对达标的有“提成奖励”；对连续三个月没有达标的员工，采取末位淘汰；
2.每月评选“创意之星”，晨会表扬，并亲自发放纪念品；
3.所有需要资源支持的创意，他亲自把关资源分配；
4.营造创新文化，他将公司发展定义为创新驱动，每天讲创新，培训学创新；
……
等等。
后来，他的公司发展稳健，业绩优异，他也不再为公司缺少创新和创意而苦恼。
有一次，我跟一位新媒体创业公司的创始人一起吃饭，他的公司经营着几十个微博、微信公众号、今日头条等各大网络媒体账号，同时也帮其他企业做设计。团队成员达到了三十多人。对这种公司来说，及时、有料、创新、创意至关重要，是公司存续的关键词。
饭桌上，这位创始人却说起了自己的难处，他说现在公司的员工非常缺少那种积极主动、创新、创意的动力。明明自己是一个创业公司，可是公司内大部分人的状态犹如朝九晚五的普通上班族。只关注完成工作任务，不去想如何提高效率，如何做得更好。
他有一位在腾讯公司的朋友跟他说，腾讯虽然体量庞大，管理复杂，内部却从来不乏创新和创意。有的部门员工要实现的创新方案甚至排到了五年之后。
他说，他认为这个现象形成的原因可能是员工在一个创业公司、小公司上班，社会地位低，说出去没面子，工资也不高，所以没有动力，想给他们涨点工资。总结起来，他的逻辑是：为什么我的员工缺乏创意？因为他们缺少动力，所以我要刺激他们，我要给他们涨工资。
那是我跟这位老总第一次见面，尽管他的逻辑很有问题，在饭桌上我也并没有发表任何观点。毕竟这是别人家公司的事，如果这家公司的经营状况允许，给员工涨工资对员工本人来说也是件好事，对公司也不一定是件坏事。只不过要通过涨工资达到他想要的目的，恐怕是不现实的。
从这位老总的言谈中能看出他是个很强势、敢尝试的人，创业成功应该也与他的这种性格有关。他能认准这样能达到他的目的，直接否定他不让他尝试，恐怕也是件难事。不如我跟进验证，看看他这样做最终到底有没有帮助。
半年之后，一个偶然的机会，我又再次见到他，问他有没有给员工涨工资？他说涨了。我问现在员工怎么样？有效果么？他说没有效果，他的员工高兴了几天之后，还跟以前一样。他还在为这件事苦恼，不知道该怎么办。
这一次，我跟他说明了他逻辑的问题。现在他的问题是下属没有创新和创意的动机，而他想要下属有这方面的动机。那么，应该想办法，通过某种方式，怎么能创造出这种动机？涨工资不一定是坏事，但是涨工资这个事和能不能创造创意的动机没有直接的关系，是两回事。
他若有所思的问，那你说要怎么办呢？
我告诉他，人主观能动的行为源于动机。动机决定了人是不是从内心出发愿意为某件事付出。动机的形成来源于三个基本的组成要素：一是“效价”；二是“期望”；三是“工具性”。这三个要素分别代表什么意思？又如何运用呢？
1.效价，指的是达到目标对满足个人需要的价值有多大。它是人们在主动产生某种行为之前，判断做这件事可能会让自己得到的“利”；以及做与不做这件事，可能会给自身带来的“弊”，是一种对未来结果利与弊的预期。
拿员工创新和创意举例子，可以分两个方面。一方面，假如我这样做了，对我会有什么好处？如果我做了创新或者创意的事情，对组织确实是有贡献的，但是我个人能得到了什么呢？有来自于上级领导的认可吗？有来自组织的表扬吗？公司会给我额外的奖金吗？我会因此在未来得到晋升吗？在这个过程中，我会获得满足感吗？我会有成就感吗？等等。
另一方面，假如我没有创意、怠于创新，会对我有什么坏处吗？上级领导会因此批评我吗？公司的同事会因此看不起我吗？公司会因此而罚我的钱吗？我会因为没有做出创新和创意的行为而感受到挫败感吗？
2.期望，指的是人们根据过去的经验，判断自己达到目标的可能性大小。它是人们在主动产生某种行为之前，对这件事情能否达到令人满意的预期效果的概率判断，是一种对结果的预判。
创新和创意，一定是需要付出劳动的，需要耗费一定的脑力、精力和时间。这里就存在一个风险，就是个体在付出了这些努力之后，多大的可能性会成功？有没有可能许多员工曾经也试图尝试过，发现这件事“太难了”，也就是失败的概率太高，成功的概率太低了。所以干脆不做。
3.工具性，指的是能帮助个人实现目标的非个人因素；比如环境因素、公司体制、上下级配合度、可运用的工具等。它是我想要办某件事，有没有对这件事完成需要的资源支持？以及有没有阻碍这件事完成的资源障碍？
有的时候员工想创新，他们明白创新的价值，愿意付出努力，也觉得很有可能成功，但是他在说了自己的想法之后，上级是不是认可呢？愿不愿意接受呢？或者，同事在听完了他的想法之后，是不是认可？愿不愿意配合呢？
如果员工的创新和创意，需要以购买某项硬件设备为前提，否则就实现不了，但是公司是否愿意出这部分钱呢？ 当员工有了创新的方案，但是缺少具体的实施方法时，有没有一些资源会帮助这名员工实现方案呢？
听到这里，这位老总仿佛茅塞顿开，拉着我的手连忙道谢。我们互留了联系方式后，他就赶忙离开了。走之前说，他已经想明白该怎么办了。
过了不久，他主动联系我，说他回去后从制度层面、管理层面以及文化层面做了许多改变，大致包括：
1.规定了每人每月的创意数量，对达标的有“提成奖励”；对连续三个月没有达标的员工，采取末位淘汰；
2.每月评选“创意之星”，晨会表扬，并亲自发放纪念品；
3.所有需要资源支持的创意，他亲自把关资源分配；
4.营造创新文化，他将公司发展定义为创新驱动，每天讲创新，培训学创新；
……
等等。
后来，他的公司发展稳健，业绩优异，他也不再为公司缺少创新和创意而苦恼。
责任编辑：wangsy
标签：
爱博仁人力资源官网版权与免责声明：
1、本网转载其他媒体，目的在于传递信息，并不代表赞同其观点和对其真实性负责，本网不承担此类稿件侵权行为的连带责任。
2、如本网所转载稿件涉及版权等问题，请著作权或版权拥有机构致电或来函与本网联系，本网将在第一时间处理妥当。如有侵犯您的名誉权或其他权利，亦请及时通知本网。本网在审慎确认后，将即刻予以删除。
3、本网原创文章未经本网允许，私自转载者本网保留追究其版权责任的权利，转载请注明来源：爱博仁人力资源官网：http://www.abler.cn。
1、本网转载其他媒体，目的在于传递信息，并不代表赞同其观点和对其真实性负责，本网不承担此类稿件侵权行为的连带责任。
2、如本网所转载稿件涉及版权等问题，请著作权或版权拥有机构致电或来函与本网联系，本网将在第一时间处理妥当。如有侵犯您的名誉权或其他权利，亦请及时通知本网。本网在审慎确认后，将即刻予以删除。
3、本网原创文章未经本网允许，私自转载者本网保留追究其版权责任的权利，转载请注明来源：爱博仁人力资源官网：http://www.abler.cn。
发表评论
发表评论须知：
一、所发文章必须遵守《互联网电子公告服务管理规定》；
二、严禁发布供求代理信息、公司介绍、产品信息等广告宣传信息；
三、严禁恶意重复发帖；
四、严禁对个人、实体、民族、国家等进行漫骂、污蔑、诽谤。
频道推荐
精彩推荐
中国留学生归国求职洞察报告 核心摘要中国留学生归国就业已成普遍选择，且创业意愿低。超过80%的留学生毕业首选归国发展，其中绝大多数直接就业，只有2%的留…[详细]
阳明心学，做人的大智慧 每次阅读王阳明的时候，我总是感觉很遗憾，不是因为内容不好，而是遗憾自己怎么知道得这么晚。阳明心学是一种实践的哲学，具有真…[详细]
关于最低工资标准的定义 最低工资标准是什么？由谁拟定？最低工资包括加班费吗？计件工资存在最低工资吗？ 关于最低工资标准你是否也有这些疑问？ 01、…[详细]
企业管理的三道“坎” 赫伯特·西蒙曾说：管理就是决策。但是，对大多数管理者来说，尤其是高层管理者，他们往往面临的不是决策难题，因为管理者只要具…[详细]
领导人都深刻掌握的22条管理法则 01、吉德林法则美国通用汽车公司管理顾问查尔斯·吉德林提出：把难题清清楚楚地写出来，便已经解决了一半。只有先认清问题，才能…[详细]
中国留学生归国求职洞察报告核心摘要中国留学生归国就业已成普遍选择，且创业意愿低。超过80%的留学生毕业首选归国发展，其中绝大多数直接就业，只有2%的留…[详细]
- ·每日金句：不必畏惧前路艰险，坦途只给勇敢行路的人准备
- ·沟通的“黄金公式”
- ·自我感觉特别好的面试，为什么往往没下文了？
- ·一个人长期稳定发财的真相：就这2点
- ·电话请假公司不批，员工自行休假算旷工吗？
- ·职场上最需要的是正确的方法
- ·HR的方向怎么选
- ·毕业十年，有人月薪1w，有人月薪10w，差在哪里？
- ·你对待工作的态度，暴露了你的层次
