企业文化是是什么？是企业的精神，还是企业的理念？美国的约翰•P•科特和詹姆斯•L•赫斯科特认为，企业文化是一个企业中各个部门，至少是高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践，指企业中各个职能部门或地处于不同地理环境的部门所拥有的那种共同的文化现象；特雷斯•E•迪尔和阿伦•A•肯尼迪认为企业文化是价值观、英雄人物、习俗仪式、文化网络、企业环境。

关于企业文化有广义和狭义上的两种理解，广义上的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化；狭义的企业文化是指企业形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观和道德行为准则的综合。经典的企业文化模型是美国学者提出的“睡莲模型”，依据企业文化的发展和外在的表露将企业文化划分为三个阶段：第一种就是睡莲浮在水面的枝叶和花朵，是企业文化的外在表露形式，是人们所能接触到的和感知到的企业文化，并在人们的心目中形成对企业最直接的认识，她是通过员工的行为、职业水平、企业产品等直观的信息交流所表现的，是企业文化的行为层次；第二种就是睡莲垂直在水中的枝干，是企业文化的中间连接层次，人们或许可以透过水面看见这一层次，但始终是模糊的，她是维系企业价值观和员工价值观之间的桥梁，兰德公司对世界上绝大多数的企业经过跟踪调查，发现这些成功的企业遵循着三条原则，即（1）人的价值高于物的价值，（2）共同价值高于个人价值，（3）社会价值高于利润价值、用户价值高于市场价值，可以说这一层次是企业价值观和员工价值相互融合的一个阶段，是容易被忽视的阶段，但是他的健康程度与否直接关联到上一层次和下一层次之间的传递；第三种就是睡莲根扎在土壤中的根系，她是不为人们所关注，但确是企业文化中最重要的基础，她为企业文化提供了源源不断的营养和牢固的支持，这里员工的个人行为已经和企业价值观达成了统一，员工在自觉的履行企业的准则和规范，而不需要任何的监督和控制，企业行为已经融合进入员工的潜意识中，员工的行为已经是自觉、或无意识的，此时的企业文化已经是达到了她的最终目的，有效融合员工价值观和企业价值观，做到了员工的“知行合一”。

无论何种的企业文化需要解决的两个问题：促进员工适应企业环境，为企业创造一个适合员工发展和企业进步的氛围；内部团结，缔造统一一致的企业理念，提升员工的企业主人翁精神，减少企业内部管理活动的损耗。

通过企业文化约束员工行为的两个维度：技术性维度，通过既定的、规范化的行为规范对员工的企业行为作出明确的定义和活动范围，最终解决员工怎么去做、怎样做才对的问题，一般企业内都是通过成文的或内部默契来达成这一目标，这也是绝大多数企业所能做到的；社会性维度，通过企业中的一系列活动来提升员工的工作主观性，最终解决的是员工愿不愿意做的问题，尤其是对于那些非界定岗位内的工作，这时是完全依托于企业内部的氛围，而不是企业规章所能解决得了的问题，大家也都明了“上有政策，下有对策”的意义。只有解决了有效推动员工工作主观性问题的企业文化才是真正意义上的企业文化，其他类型的企业文化可以说都是建立在纸张或墙壁上的规章制度。

企业在员工进入企业之前，往往会有高度密集的培训，通过一系列的企业文化课程，也就是所谓的“洗脑”，让员工在短时间内达到对企业的认同和来理解，并让新员工一直处于一种对企业的依从性上。但随着时间的逐渐推移，员工对企业的认知越来越深时，前期的培训就有可能和企业中的现实状况产生一定程度上的偏移，这时企业内部的员工就会出现明显的分化，并对企业今后的发展产生影响。

第一种人是企业中的肿瘤，他们最先理解企业中的“潜规则”，并对之奉若神灵，在工作中该投靠的投靠，该表现的时候表现，决不做多余的事，从而一步步获得提升，这种人一般是以自我为中心展开，一切都是为了自己，这种人在企业中存在的过多，会减弱企业发展的动力；第二种人是企业中的炎症，他们和第一种人一样，对企业理解的很早，在工作却采取了“随机应变”的态度，他们信奉的是“明天更美好”的信念，他们在为自己的履历表工作，只要外在的条件一成熟，他们就会立即跳槽，他们可以说是很聪明的一种人，为了自己不停的进行包装，企业此时对于他来说只是一个平台，对于这种人，企业只要能给与他一个合适的发展空间，这种人大多数是会留下来的，对于他们来说只要有发展就行；第三种人有一点像白细胞，他们进入企业以后，“活”是做的得到领导的赏识，但是不肯“弯腰事权贵”，对于企业现状中的一些问题总是爱发表意见，自己管不着也要说上几句，就象人体内的白细胞明知道癌细胞一天杀不完的，但还是想要一天杀完，结果弄的领导对其是“又爱又恨”，自己也是“上不着天，下不着地”的，眼见着不行的升职或是在外重新一片新天地，这种人是属于“知识分子”型的，拿着不多的工资确为企业作出贡献，他们把企业比做自己的家，是企业中的“健康卫士”——可惜李世民只有一个；第四种人就是那种企业中最最常见的，心情好的时候多做一点，不好了就少做一点，风声大了多做一点，风声小了少做一点，可谓是“随遇而安”，把企业当作一棵大树，自己呢树下乘凉避暑，他们是企业中重要的执行者，没有他们企业中的很多工作都将没有人做，是企业中的“实干家”。

企业中出现这种人员分化，其问题的根结就在于企业文化和现实工作的差异。管理者追求短期的绩效或业绩，而员工通过自己的工作，没有得到最初所说的或所提出的，破坏了员工自身的心理暗示，导致了员工对企业的不负责任感逐渐加剧，最终导致信任体系的解体。可以说企业管理者如果不能理解企业文化中的“平等、信任、尊重、合作”，同时摒弃短期的机会主义行为的话，要想改变员工对企业的认识，提高企业文化在员工潜意识中的作用是不可能的。尤其对于我们这种服务性企业，员工的工作主观意愿对工作的影响有着极大地影响。当一位顾客前来购物时，一位员工在做好本职岗位的销售工作时，她如果能多说一句话：“您看，您刚购买的……配上……很好，这样的商品在…楼有售，您可以去看一看，这样的配合是很符合您的！”顾客在来到这个专柜购物时，员工如果能象上一位一样多说一句话，那么顾客绝对不会是单单购买一件商品了，为企业创造了更多的利润。我们如果以本职岗位的工作来衡量上面员工的工作的话，她们在不说最后一句话的情况下，也就已经完成了她们的本职工作，而且是做得很好了——已经卖出了商品，已经获得了收益。但这最后一句话绝对不是我们通过所谓规章所能达到的，因为在本岗位上她的工作已经是优秀了，这种行为是完全依赖于员工自身工作的主观性，是需要通过健康的企业文化来培养并逐步形成的。

要想达成健康的企业文化，企业中首先要做的就是教育企业管理者，与前面所说的教育员工有着明显的反差。在任何企业中都只有教育员工的事，哪里会有教育管理者的可能？管理者只能是提升，难道还要被员工教育？企业中的文化氛围的形成是依托于企业中的管理者，可以说管理者的风格和作风对企业文化有着很大的影响，一个独裁的管理者和放权的管理者形成的企业文化绝对是不同的，一个是唯唯诺诺，一个是敢于转变，如果企业管理者自身不发生改变，任何企业文化形式上的改变都将会是极度困难的。所以一个企业要想建立起符合自身的企业文化，首先就要教育自己的管理者，让他们首先树立起企业文化的观念，明晰什么是企业文化，理解企业文化在企业中的作用和角色，然后通过他们在企业中的桥梁作用，向下传递和执行。

通过企业文化的建立，企业最终会失去对员工的监控，企业不再有复杂的制度和人员来进行这些活动；得到的则是监督管理费用的下降，员工主观能动性的积极提升带来的工作质量和数量的提高，从而为企业创造出更大效益。