怎样让员工认同绩效管理？
2018-11-21 15:56:04 来源:世界经理人 作者:未知 浏览46次
所有管理手段都应该基于一个符合现实逻辑的管理观，你的企业管理观是什么？如何让你的下属信服？
一个时代转变，当政策要转变时，领导政治的人很困难，明明新办法对人民社会有利，但开始老百姓绝对反对，因为不习惯。要叫人改变坏习惯，他也会觉得不习惯。所以，我们读了历史，非常感叹！其实绩效管理与组织变革一样，它面临的阻力除了利益搏弈，还有习惯的固执。所以大凡改革之举，必先进行思想的教化。其目的，无外使上下一心，众志成诚，改革之成功才有可图。兵圣孙子在他的关键致胜要诀中提到五胜之道，其中一个关键就是“上下同欲者胜！”
为了使绩效管理形成推动目标实现的良性循环，也应实施相应的教育，通过理念、行为与业绩之间的逻辑推演关系论证，来形成为什么要做绩效管理的共识，如此求得“上下同欲”的力量。
重点要树立以下四大共识：
一、管理只对绩效负责！
回答管理是什么？这样的问题是管理观的问题，是行使管理活动的思想源头。之所以关心管理观的问题，是因为在管理行为中我们发现人们普遍存在一些误区，人们习惯地认为一些行为是对的，另外一些行为是错的，而事实上可能这些理解本身就是不正确的，因此导致很多管理行为无法产生有效的结果。那么正确的管理观是什么呢？正确的答案只有一个：管理只对绩效负责。企业的绩效包含着效益和效率两个方面的内容。
对于管理而言，我们需要有好的效益的同时，又需要用最快的时间达成这个结果。因此，无论你采用何种管理形式和管理行为，只要是能够产生绩效的，我们就认为是有效的管理行为和管理形式；如果不能产生绩效，这个管理行为或者管理形式就是无效的。这就好理解，为什么我们企业的绩效管理模式一定与别的企业有所不同，一定要在实践中不断地优化和创新管理的方法了。
二、明确责任，突出重点
“使劳动生产率最大化的手段是分工”----这是一百年前泰勒提出的科学管理原则，至今仍普遍适用。管理活动是以任务开始的，当任务足够大而复杂时，由一个人来完成效率会十分低下，专业化分工----由不同专长的人来完成任务中的某一环节就成为了管理活动的第一选择。因此就有了管理制度中最为基础的一环：责任。透过责任的划分与驱动，让各分工的环节在预定的时间和要求下，完成最优且效率最高的合作。
但是分工也不是完美无缺的，它也有天然的“缺陷”，比如在实现有效的合作时，就可能因为认知的局限带来困难。因此开展绩效管理，就是要打破这种认知的局限，弥补专业分工天然的“缺陷”，它将为现实的管理活动处理三个关系：
1、处理好个体与整体的因果关系。
盲人摸象这个成语我们都熟悉。在一个复杂的组织中，任何一个人对组织总体任务目标的认识，也许就是“盲人”。它们在共同完成各自分工的时候，也许会各执一端，造成组织资源的消耗与浪费，绩效管理从战略目标分析到绩效改进措施的落实，均形成一个如何高效完成组织总体目标任务的严密逻辑，在绩效管理活动的安排下，个体的行为与整体的目标得到系统的安排。
2、处理好上级与下级关系的认知。
上下级之间是一个任务委托的关系，按理说在认知上应该不会有大的问题，但是，在以知识工作为主的今天，工作任务远比手工业时代抽象和复杂，上下级对任务重点的理解常常发生重大的分歧，而且这种分歧一直以一种隐蔽的、互不理解的状态持续着。从绩效计划的制定到绩效辅导面谈的安排，无不在一种稳定的机制下，确保双方对任务重点、行动期望的认识。
3、处理好重点与全面的联动关系。
任务的要素如同一张大网，要素与要素之间有着千丝万缕的关系，面面俱到的思维是常常是任务推进的陷阱。从技巧上讲，应从复杂的任务中找到几个既是重要的，又是相对没有做好的几个点施加重点管理，提拎起来，有牵一发而动全身之效。绩效管理要选择关键指标考核，其功效就是如此，它帮助我们了解关键成功因素，并对关键行为施加影响，让工作效能变得更加高效起来。
三、建立信心，传达价值
“信为道源功德母”，人的行为的源头唯一“信”字。就绩效管理而言，就是要相信绩效管理对我们的积极作用。
首先看看绩效管理对经理人的价值：
管理泰斗德鲁克曾经说过：“绩效是组织生存的唯一目标，衡量一个经理人成就的唯一标志就是他的工作绩效”。英特尔公司前董事长和首席执行官格鲁夫也有一句名言：“经理人工作的产出，既不是他所做的工作计划，也不是他召集下属开的会，更不是他本人具体做的事，而是所带团队的绩效”来说明经理人一切工作的焦点就是做绩效，否之则说明这个经理人连管理工作的核心都没有抓住。IBM前董事长郭士纳也常用“员工只做你考核的，不做你倡导的”这样的话来强调绩效管理对经理人的必要性。
对于职业经理人个人发展而言，金钱、地位、平台等等都是别人给的，给的都可以被拿走，而只一个东西，别人抢不走、偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉，那个东西，就是你能创造绩效的能力，这才是你人生发展的战略性资源。所以也可以说，学习绩效管理技能，是现代职业经理人必修的看家本领。因为绩效管理发挥的四大功能是管理丛林中独有的：
功能一：提升绩效，持续改进。
绩效管理活动是通过系统的、有目的、有标准的及可追溯的管理工具去更高效地实现提升绩效的目的。它弥补了经验管理随意性大、系统性差的不足，让能力在绩效活动中得到有目的改善。
功能二：推进日常工作的工具。
工作任务的推进不能仅靠倡导与自觉，得有一个准确的着力点，如果你不了解他的工作进度及表现，你的一切推动的努力都会显得苍白无力，绩效管理恰恰是一个由目标到反馈最完整的PDCA循环工具。
功能三：发挥区分与强化功能。
德鲁克说过“没有区分就没有管理”。这句话深刻的揭示了吃大锅饭的国企为什么说没有管理的根本原因。强化分为正强化和负强化，绩效管理活动确立了评价的标准，也实施了优劣的区分和奖惩的强化，自然对行为形成良性的驱动。
功能四：发挥导向功能，提高员工素质。
什么是最重要的？什么是组织最倡导的？唯绩效管理的手段最有力量地让管理的导向性从抽象的认识，变得具体而重视起来。
绩效管理对员工的价值也重点表现在四个方面：
第一、个人目标管理对事业成功影响巨大，而绩效管理就是目标管理的工具；
第二、绩效管理可以帮助员工发现欠缺不断超越；
第三、绩效是员工个人价值实现的依据；
第四、绩效管理是员工工作状态的“体检”。
四、树立权威，三化推进
一个制度是否被重视和共同遵守，它的权威性是必要条件。权威来自哪里呢？如果来自于强权，这是等而下之的选择，何况今天这个时代，个体越来越不依赖强权的组织。最好的权威来自信誉，因为它提供了可预见的预期！人的行为是这样的：当未来变得不确定时，按当下的利弊选择则成为行为的主导。所以 一个朝令夕改的制度，或者一个不兑现承诺的制度，它的信誉无从建立，如仅依赖强权施压，它的权威性亦是虚弱的。因此，制度的权威就体现在制度是否真的被执行、是否成为判断行为的最终裁决者。
但我们不可否认，任何一个制度的建立，不代表它一开始就百分百地正确，何况它还需要在动态中的调整。所以我们常常看到，绩效管理制度建立初期，有很多反对的声音，反对的动机可能很复杂，其中一条似乎很理直气壮----制度不合理。这种声音实际上是违背事物发展规律的，一切得经由不完善到完善的进化。而这种声音极具破坏性，把一个刚刚萌芽的机制扼杀于摇篮中。你必须有所预见，先发制人。制度的稳步建立，我想得学习任正非的“三化”理论：先僵化后优化再固化。2000年左右，任正非带领华为开启了全面引入IBM管理流程等内部变革，将一家小米加步Qiang的企业“硬性”地转变为具备初步国际化运作的公司。对于变革期公司的思想动荡，任正非曾做出过明确的指示：对新机制的建立要“先僵化，后优化，再固化”地执行，华为要“削足适履”，结果才有华为后15年爆炸性的成长，成为在世界上最具竞争力的中国企业。（本文摘自于世界经理人）
为了使绩效管理形成推动目标实现的良性循环，也应实施相应的教育，通过理念、行为与业绩之间的逻辑推演关系论证，来形成为什么要做绩效管理的共识，如此求得“上下同欲”的力量。
重点要树立以下四大共识：
一、管理只对绩效负责！
回答管理是什么？这样的问题是管理观的问题，是行使管理活动的思想源头。之所以关心管理观的问题，是因为在管理行为中我们发现人们普遍存在一些误区，人们习惯地认为一些行为是对的，另外一些行为是错的，而事实上可能这些理解本身就是不正确的，因此导致很多管理行为无法产生有效的结果。那么正确的管理观是什么呢？正确的答案只有一个：管理只对绩效负责。企业的绩效包含着效益和效率两个方面的内容。
对于管理而言，我们需要有好的效益的同时，又需要用最快的时间达成这个结果。因此，无论你采用何种管理形式和管理行为，只要是能够产生绩效的，我们就认为是有效的管理行为和管理形式；如果不能产生绩效，这个管理行为或者管理形式就是无效的。这就好理解，为什么我们企业的绩效管理模式一定与别的企业有所不同，一定要在实践中不断地优化和创新管理的方法了。
二、明确责任，突出重点
“使劳动生产率最大化的手段是分工”----这是一百年前泰勒提出的科学管理原则，至今仍普遍适用。管理活动是以任务开始的，当任务足够大而复杂时，由一个人来完成效率会十分低下，专业化分工----由不同专长的人来完成任务中的某一环节就成为了管理活动的第一选择。因此就有了管理制度中最为基础的一环：责任。透过责任的划分与驱动，让各分工的环节在预定的时间和要求下，完成最优且效率最高的合作。
但是分工也不是完美无缺的，它也有天然的“缺陷”，比如在实现有效的合作时，就可能因为认知的局限带来困难。因此开展绩效管理，就是要打破这种认知的局限，弥补专业分工天然的“缺陷”，它将为现实的管理活动处理三个关系：
1、处理好个体与整体的因果关系。
盲人摸象这个成语我们都熟悉。在一个复杂的组织中，任何一个人对组织总体任务目标的认识，也许就是“盲人”。它们在共同完成各自分工的时候，也许会各执一端，造成组织资源的消耗与浪费，绩效管理从战略目标分析到绩效改进措施的落实，均形成一个如何高效完成组织总体目标任务的严密逻辑，在绩效管理活动的安排下，个体的行为与整体的目标得到系统的安排。
2、处理好上级与下级关系的认知。
上下级之间是一个任务委托的关系，按理说在认知上应该不会有大的问题，但是，在以知识工作为主的今天，工作任务远比手工业时代抽象和复杂，上下级对任务重点的理解常常发生重大的分歧，而且这种分歧一直以一种隐蔽的、互不理解的状态持续着。从绩效计划的制定到绩效辅导面谈的安排，无不在一种稳定的机制下，确保双方对任务重点、行动期望的认识。
3、处理好重点与全面的联动关系。
任务的要素如同一张大网，要素与要素之间有着千丝万缕的关系，面面俱到的思维是常常是任务推进的陷阱。从技巧上讲，应从复杂的任务中找到几个既是重要的，又是相对没有做好的几个点施加重点管理，提拎起来，有牵一发而动全身之效。绩效管理要选择关键指标考核，其功效就是如此，它帮助我们了解关键成功因素，并对关键行为施加影响，让工作效能变得更加高效起来。
三、建立信心，传达价值
“信为道源功德母”，人的行为的源头唯一“信”字。就绩效管理而言，就是要相信绩效管理对我们的积极作用。
首先看看绩效管理对经理人的价值：
管理泰斗德鲁克曾经说过：“绩效是组织生存的唯一目标，衡量一个经理人成就的唯一标志就是他的工作绩效”。英特尔公司前董事长和首席执行官格鲁夫也有一句名言：“经理人工作的产出，既不是他所做的工作计划，也不是他召集下属开的会，更不是他本人具体做的事，而是所带团队的绩效”来说明经理人一切工作的焦点就是做绩效，否之则说明这个经理人连管理工作的核心都没有抓住。IBM前董事长郭士纳也常用“员工只做你考核的，不做你倡导的”这样的话来强调绩效管理对经理人的必要性。
对于职业经理人个人发展而言，金钱、地位、平台等等都是别人给的，给的都可以被拿走，而只一个东西，别人抢不走、偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉，那个东西，就是你能创造绩效的能力，这才是你人生发展的战略性资源。所以也可以说，学习绩效管理技能，是现代职业经理人必修的看家本领。因为绩效管理发挥的四大功能是管理丛林中独有的：
功能一：提升绩效，持续改进。
绩效管理活动是通过系统的、有目的、有标准的及可追溯的管理工具去更高效地实现提升绩效的目的。它弥补了经验管理随意性大、系统性差的不足，让能力在绩效活动中得到有目的改善。
功能二：推进日常工作的工具。
工作任务的推进不能仅靠倡导与自觉，得有一个准确的着力点，如果你不了解他的工作进度及表现，你的一切推动的努力都会显得苍白无力，绩效管理恰恰是一个由目标到反馈最完整的PDCA循环工具。
功能三：发挥区分与强化功能。
德鲁克说过“没有区分就没有管理”。这句话深刻的揭示了吃大锅饭的国企为什么说没有管理的根本原因。强化分为正强化和负强化，绩效管理活动确立了评价的标准，也实施了优劣的区分和奖惩的强化，自然对行为形成良性的驱动。
功能四：发挥导向功能，提高员工素质。
什么是最重要的？什么是组织最倡导的？唯绩效管理的手段最有力量地让管理的导向性从抽象的认识，变得具体而重视起来。
绩效管理对员工的价值也重点表现在四个方面：
第一、个人目标管理对事业成功影响巨大，而绩效管理就是目标管理的工具；
第二、绩效管理可以帮助员工发现欠缺不断超越；
第三、绩效是员工个人价值实现的依据；
第四、绩效管理是员工工作状态的“体检”。
四、树立权威，三化推进
一个制度是否被重视和共同遵守，它的权威性是必要条件。权威来自哪里呢？如果来自于强权，这是等而下之的选择，何况今天这个时代，个体越来越不依赖强权的组织。最好的权威来自信誉，因为它提供了可预见的预期！人的行为是这样的：当未来变得不确定时，按当下的利弊选择则成为行为的主导。所以 一个朝令夕改的制度，或者一个不兑现承诺的制度，它的信誉无从建立，如仅依赖强权施压，它的权威性亦是虚弱的。因此，制度的权威就体现在制度是否真的被执行、是否成为判断行为的最终裁决者。
但我们不可否认，任何一个制度的建立，不代表它一开始就百分百地正确，何况它还需要在动态中的调整。所以我们常常看到，绩效管理制度建立初期，有很多反对的声音，反对的动机可能很复杂，其中一条似乎很理直气壮----制度不合理。这种声音实际上是违背事物发展规律的，一切得经由不完善到完善的进化。而这种声音极具破坏性，把一个刚刚萌芽的机制扼杀于摇篮中。你必须有所预见，先发制人。制度的稳步建立，我想得学习任正非的“三化”理论：先僵化后优化再固化。2000年左右，任正非带领华为开启了全面引入IBM管理流程等内部变革，将一家小米加步Qiang的企业“硬性”地转变为具备初步国际化运作的公司。对于变革期公司的思想动荡，任正非曾做出过明确的指示：对新机制的建立要“先僵化，后优化，再固化”地执行，华为要“削足适履”，结果才有华为后15年爆炸性的成长，成为在世界上最具竞争力的中国企业。（本文摘自于世界经理人）
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