管理者如何管理时间
2018-11-13 10:18:20 来源:中人网 作者:未知 浏览46次
对于时间这项最特殊的资源，绝大多数人以为可以用之不竭。其实，有效的管理者与其他人最大的区别，就是他们非常珍惜自己的时间。
1
有效的管理者知道，时间是一项限制因素。任何生产程序的产出量，都会受到最稀有资源的制约。而在我们称之为“工作成就”的生产程序里，最稀有的资源，就是时间。
时间这种资源有一个特点，时间的供给丝毫没有弹性。每天只有24小时，我们无法增加它的供给量。
德鲁克说，只有时间，是我们租不到、借不到，也买不到，更不能以其他手段来获得的。
时间也完全没有替代品。在一定范围内，某一资源缺少，可以寻找另外一种资源替代。但是无法用其他资源来替代时间。时间跟其他资源都不一样，它跟其它资源无法替代，所以时间是一个独特的存在。
时间是一个绝对值，无法增加。因此，使用这个资源最好的办法，就是提高它的有效性。就像武功一样，“天下武功，唯快不破”，在高手眼里，快是取胜的秘诀。
那么，对于时间这种完全没有弹性的一项资源，我们怎么增加它的产出量？
德鲁克说，根据我的观察，有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时间着手。他们并不以计划为起点，认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。
德鲁克强调从时间上着手，意味着管理者要诊断自己的时间。
大家有没有发现，德鲁克说的这句话跟我们通常做的是不是有些矛盾？其实，我们在日常工作中常常会做计划，是吧？虽然我们的计划好像列得很清楚，看起来也十分合理，但往往到了月底或者到了年底，完成情况通常是不太理想的。
其实，德鲁克不是反对计划，他其实很强调计划，但他在这里想表达的是，管理者得先搞清楚自己的时间用到哪里去了。
每个人对时间的感知是不一样的，我们不要以自己对时间的感知来强加给别人。比如说性子比较急的，他通常会觉得时间过得比较快，然后他总觉得别人搞得太慢了，甚至有时候会责怪别人。这样子很容易产生误解。
人对时间的感觉是最不可靠的。某公司的董事长，十分肯定地对我说他的时间大致分成三个部分： 1/3用于与公司高级管理人员研讨业务;；1/3用于接待重要客户；其余1/3则用于参加各种社会活动。但是，在实际记录了六个星期之后，跟他原来的估计比较，结果发现在上述三个方面，他几乎没花什么时间。
原来，他所说的三类工作，只不过是他认为“应该”花时间的工作而已。因此他的记忆告诉他已将时间用在进三方面了。
六个星期的实际记录，显示他的时间大部分都花在调度工作上了，例如处理他自己认识的顾客的订单、打电话给工厂催货。顾客的订单，本来可以顺利处理的，由于他的干预，反而弄得不能准时交货。
这份时间记录是他秘书记下来的，当秘书把记录送给他看时，他简直一点儿都不能相信。后来他的秘书又确实地做了几次记录，他才相信自己的估计靠不住，开始相信那份记录的真实性。
德鲁克认为，管理者的工作计划，很少真正地发生作用。计划通常只是纸上谈兵，或只是良好的意愿而已，很少能够真正实现。
因此，有效的管理者，首先要了解自己的时间是怎么使用的。很多时候，我们计划了某件事，最后却没有那么多时间去做，或者当要做某一件事的时候，发现还没从原来的事情中脱身出来，那么这些计划全部是空话。
2
管理者经常受到种种压力，迫使他不得不花费一些时间在非生产性的事务上，这是浪费时间。身为管理者，不管他是不是经理人，总有许多时间耗用在毫无贡献的工作上。大量时间都无可避免地浪费了。
人都是时间的消费者，同时也是时间的浪费者。与其他的知识工作者建立关系尤其费时。
知识工作者要想取得成果和绩效，就必须着眼于整个组织的成果和绩效。知识工作者能自己制定工作方向，但他必须了解别人期望他做出的贡献是什么，原因是什么，对必须使用其知识成果的人的工作情况，他也要有足够的了解。
知识工作者需要资料，需要讨论，还需要指导他人，这都是极为费时的。而且，他不仅需要占用他上级的大量时间，也同样需要占用他周围同事的时间。
知识工作者的绩效表现不错，往往是因为该组织的高级主管能定期的抽出时间来与他们交流，甚至与一些资历较浅的知识工作者交流：“你认为我们组织的领导，对你的工作应该了解些什么？你对我们这个组织有什么看法？你觉得我们还有哪些尚未拓的机会？你觉得我们有哪些尚未察觉的危机？还有你希望从我这里知道些什么？”
还有，组织的人事决策也花费大量的时间，因为决策所涉及的一些问题，只有在反复考虑多次后才能看清楚。
德鲁克非常强调人事决策的重要性。为什么人事决策那么重要？他在其他的书籍里强调了这三点：
第一，管理者的价值是：要将资源放大为成果。但是资源不会自动放大为成果，是通过人来放大的。所以人事决策是一个很重要的决策。把人放对了，资源也许放大为成果，但是人放错了，也许就会缩小成果，甚至没有创造出成果。
第二，我们在组织内部经常谈企业文化和组织精神，表面上员工会听，但是员工通常不太会相信。那么，员工相信什么呢？他们会相信组织提拔了什么样的人才，哪些人得到了奖励，哪些人得到了晋升，哪些人得到了惩罚，哪些人被降职了等等。员工会看组织的人事决策，是否真正代表组织倡导的组织精神。
所以想建设组织精神，人事决策其实是一个很好的手段。
第三，组织通常有很多控制机制，而通常最重要的控制手段就是人事决策。
特别是出现事业部这种分权型组织的时候，集团总部如何有效管控分部？通常我们以为只要有强大的分部就可以了，德鲁克说其实这远远不够，一定要有强有力的中央。
那么，中央如何发挥作用？他说其实最重要的是人事决策，通过人事决策将整个集团事业的一致性传递给各个事业部，让各个事业部在多样性的基础上发展。
凡事有效的管理者，都会到他们如果想在人事方面做出最佳的决策，总得花费几个小时进行不间断的考虑。
管理者的时间往往属于别人。组织规模越大，管理者实际掌握的时间就越少。身为管理者，也因此更应该知道自己的时间用在什么地方，并且更应该妥善运用那剩下来可自由支配的少量时间。
即使是只想获得最低程度的有效性，管理者的绝大部分任务也需要相当多的整块时间。如果每一次所花的时间少于这个极限，事情就做不好，所花的时间就是浪费。
举例来说，写一份报告大概花6到8个小时才能完成初稿。如果说每次只花15分钟，每天2次，一共花上2个星期，虽然总时间也达到7个小时，恐怕结果还是一张白卷。
所以，管理者需要整块的时间，不要把它切得很碎。至于这个整块的时间是多长，则是根据具体任务来决定。
任何工作都是在时间中进行，都需要耗费时间。但是对于这项最特殊的、无可替代的和不可或缺的资源，绝大多数人却以为可以取之不竭。
有效的管理者与其他人的最大区别，就是他们非常珍惜自己的时间。
有效的管理者知道，时间是一项限制因素。任何生产程序的产出量，都会受到最稀有资源的制约。而在我们称之为“工作成就”的生产程序里，最稀有的资源，就是时间。
时间这种资源有一个特点，时间的供给丝毫没有弹性。每天只有24小时，我们无法增加它的供给量。
德鲁克说，只有时间，是我们租不到、借不到，也买不到，更不能以其他手段来获得的。
时间也完全没有替代品。在一定范围内，某一资源缺少，可以寻找另外一种资源替代。但是无法用其他资源来替代时间。时间跟其他资源都不一样，它跟其它资源无法替代，所以时间是一个独特的存在。
时间是一个绝对值，无法增加。因此，使用这个资源最好的办法，就是提高它的有效性。就像武功一样，“天下武功，唯快不破”，在高手眼里，快是取胜的秘诀。
那么，对于时间这种完全没有弹性的一项资源，我们怎么增加它的产出量？
德鲁克说，根据我的观察，有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时间着手。他们并不以计划为起点，认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。
德鲁克强调从时间上着手，意味着管理者要诊断自己的时间。
大家有没有发现，德鲁克说的这句话跟我们通常做的是不是有些矛盾？其实，我们在日常工作中常常会做计划，是吧？虽然我们的计划好像列得很清楚，看起来也十分合理，但往往到了月底或者到了年底，完成情况通常是不太理想的。
其实，德鲁克不是反对计划，他其实很强调计划，但他在这里想表达的是，管理者得先搞清楚自己的时间用到哪里去了。
每个人对时间的感知是不一样的，我们不要以自己对时间的感知来强加给别人。比如说性子比较急的，他通常会觉得时间过得比较快，然后他总觉得别人搞得太慢了，甚至有时候会责怪别人。这样子很容易产生误解。
人对时间的感觉是最不可靠的。某公司的董事长，十分肯定地对我说他的时间大致分成三个部分： 1/3用于与公司高级管理人员研讨业务;；1/3用于接待重要客户；其余1/3则用于参加各种社会活动。但是，在实际记录了六个星期之后，跟他原来的估计比较，结果发现在上述三个方面，他几乎没花什么时间。
原来，他所说的三类工作，只不过是他认为“应该”花时间的工作而已。因此他的记忆告诉他已将时间用在进三方面了。
六个星期的实际记录，显示他的时间大部分都花在调度工作上了，例如处理他自己认识的顾客的订单、打电话给工厂催货。顾客的订单，本来可以顺利处理的，由于他的干预，反而弄得不能准时交货。
这份时间记录是他秘书记下来的，当秘书把记录送给他看时，他简直一点儿都不能相信。后来他的秘书又确实地做了几次记录，他才相信自己的估计靠不住，开始相信那份记录的真实性。
德鲁克认为，管理者的工作计划，很少真正地发生作用。计划通常只是纸上谈兵，或只是良好的意愿而已，很少能够真正实现。
因此，有效的管理者，首先要了解自己的时间是怎么使用的。很多时候，我们计划了某件事，最后却没有那么多时间去做，或者当要做某一件事的时候，发现还没从原来的事情中脱身出来，那么这些计划全部是空话。
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管理者经常受到种种压力，迫使他不得不花费一些时间在非生产性的事务上，这是浪费时间。身为管理者，不管他是不是经理人，总有许多时间耗用在毫无贡献的工作上。大量时间都无可避免地浪费了。
人都是时间的消费者，同时也是时间的浪费者。与其他的知识工作者建立关系尤其费时。
知识工作者要想取得成果和绩效，就必须着眼于整个组织的成果和绩效。知识工作者能自己制定工作方向，但他必须了解别人期望他做出的贡献是什么，原因是什么，对必须使用其知识成果的人的工作情况，他也要有足够的了解。
知识工作者需要资料，需要讨论，还需要指导他人，这都是极为费时的。而且，他不仅需要占用他上级的大量时间，也同样需要占用他周围同事的时间。
知识工作者的绩效表现不错，往往是因为该组织的高级主管能定期的抽出时间来与他们交流，甚至与一些资历较浅的知识工作者交流：“你认为我们组织的领导，对你的工作应该了解些什么？你对我们这个组织有什么看法？你觉得我们还有哪些尚未拓的机会？你觉得我们有哪些尚未察觉的危机？还有你希望从我这里知道些什么？”
还有，组织的人事决策也花费大量的时间，因为决策所涉及的一些问题，只有在反复考虑多次后才能看清楚。
德鲁克非常强调人事决策的重要性。为什么人事决策那么重要？他在其他的书籍里强调了这三点：
第一，管理者的价值是：要将资源放大为成果。但是资源不会自动放大为成果，是通过人来放大的。所以人事决策是一个很重要的决策。把人放对了，资源也许放大为成果，但是人放错了，也许就会缩小成果，甚至没有创造出成果。
第二，我们在组织内部经常谈企业文化和组织精神，表面上员工会听，但是员工通常不太会相信。那么，员工相信什么呢？他们会相信组织提拔了什么样的人才，哪些人得到了奖励，哪些人得到了晋升，哪些人得到了惩罚，哪些人被降职了等等。员工会看组织的人事决策，是否真正代表组织倡导的组织精神。
所以想建设组织精神，人事决策其实是一个很好的手段。
第三，组织通常有很多控制机制，而通常最重要的控制手段就是人事决策。
特别是出现事业部这种分权型组织的时候，集团总部如何有效管控分部？通常我们以为只要有强大的分部就可以了，德鲁克说其实这远远不够，一定要有强有力的中央。
那么，中央如何发挥作用？他说其实最重要的是人事决策，通过人事决策将整个集团事业的一致性传递给各个事业部，让各个事业部在多样性的基础上发展。
凡事有效的管理者，都会到他们如果想在人事方面做出最佳的决策，总得花费几个小时进行不间断的考虑。
管理者的时间往往属于别人。组织规模越大，管理者实际掌握的时间就越少。身为管理者，也因此更应该知道自己的时间用在什么地方，并且更应该妥善运用那剩下来可自由支配的少量时间。
即使是只想获得最低程度的有效性，管理者的绝大部分任务也需要相当多的整块时间。如果每一次所花的时间少于这个极限，事情就做不好，所花的时间就是浪费。
举例来说，写一份报告大概花6到8个小时才能完成初稿。如果说每次只花15分钟，每天2次，一共花上2个星期，虽然总时间也达到7个小时，恐怕结果还是一张白卷。
所以，管理者需要整块的时间，不要把它切得很碎。至于这个整块的时间是多长，则是根据具体任务来决定。
任何工作都是在时间中进行，都需要耗费时间。但是对于这项最特殊的、无可替代的和不可或缺的资源，绝大多数人却以为可以取之不竭。
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