绩效管理：要上升到企业经营的高度
2018-10-24 16:40:13 来源:互联网 作者:未知 浏览46次
绩效管理是大多数人管理者最不愿意做的事情之一，至少不会主动去做，他们经常采取拖延战术，以工作忙、没有时间为借口，逃避绩效管理的责任，即便逃脱不过，最后也是敷衍了事，以交到人力资源部算作交差。这种现状已经严重阻碍了企业绩效管理的开展。
提到绩效管理，许多管理者都摇头，“这不是个好活”。问及原因，他们大多都表示，“绩效考核不好做，搞不好还得罪人，这个活就是出力不讨好，经常要为了考核的事和员工吵架，不如就像现在这个样子，没有考核也没出什么大乱子嘛！何必去费力搞那一套让人摸不着头脑的东西。”
这就是当前一些管理者对绩效管理的认识，相对于绩效管理的好处，他们更多的感受到的却是痛苦。他们宁愿继续使用那一套他们曾经演练了多年目前看起来还算有效的方法，因为那是他们熟悉的东西，至少目前他们的位子还能“坐得稳”。
习惯了旧式管理方法的管理者哪有心情去做绩效管理？至于绩效评估、绩效辅导、绩效反馈面谈、绩效改进，则是他们惟恐避之而不及的事情。相反，他们更习惯于面带威严，更习惯于做做指示、指导指导工作，让他们去和员工一起去完成绩效目标，似乎有点难度——他们也弯不下这个腰。
绩效管理之所以得不到有效的推行和推进，其根本原因还在于没有先改变大家的认知、没有统一思想，高层管理者没有下定做绩效管理的决心！
很多企业不是没有好的绩效管理方案，但是高层管理者和基层员工对于绩效管理的认知差距很大，后续执行中没有执著的坚持，再优秀的方案，花再多的时间，也是白费，也只能流于形式，对于管理改革和战略意义无任何益处。
第一步
明确绩效管理是关系公司发展的大事
在绩效管理中，企业首先召开绩效动员大会。将绩效管理对于企业的战略意义加以阐释，明确绩效管理对于员工的收入/职业规划、对于管理者的管理升级/经营成果、对于企业未来发展的好处，将之与企业的经营管理战略紧密联系起来，强调其客观重要性和对所有人的关联性。
让他们明确绩效管理不是想象的那么简单，也不是说说就算的事情，而是事关企业发展，事关管理者、员工职场命运的一件大事。每个人都应该是其中的一员，管理者更是具有不可推卸的责任，大家一起把绩效管理的事情做好才是企业的价值观所提倡的，管理者更应该承担起管理员工绩效的职责。
第二步
明确绩效管理是管理者的日常工作重点
很多管理者往往在岁末年终的时候才意识有绩效这回事，如若在平时，他们根本懒得去想，懒得去做。这也是企业没有把绩效管理作为管理者职责加以明确所带来的后果。
这里，我们应该对管理者的管理职责进行重新规划，重新描述，把绩效管理作为管理者的重要职责写进他们职务说明书，以保证明确重点，重新审视绩效管理，重新理解绩效管理对他们的工作意味着什么。
第三步
明确管理者在绩效管理中应该扮演的角色和要做的事情
惯性管理在这里显然是行不通了，在绩效管理中，管理者也绝非只有管理和命令角色，相反，他们将被赋予更多的角色。
这里，我把管理者在绩效管理中应扮演的角色划分五种：
1)为了和员工共同确立年度绩效目标，管理者需要扮演合作伙伴的角色；
2)为了帮助员工在工作过程中提高绩效水平达成绩效目标，辅导员工获取绩效，管理者需要扮演辅导员的角色；
3)为了保证员工绩效考评的结果“不出现意外”，考核之后不出现争吵，管理者需要扮演记录员的角色，不断观察员工的表现，为员工建立信息丰富的绩效档案；
4)为了保证员工的绩效考评公开、公平、公正，管理者需要扮演公证员的角色，站在第三者的角度公平地对待每一位员工，保证绩效考评结果的可信度；
5)为了保证绩效管理系统的有效性，保证其可以不断得到改善和提高，管理者还要扮演诊断专家的角色。
第四步
明确绩效沟通的重要性
沟通是绩效管理成功的关键所在。一切的经营活动都离不开沟通，绩效管理每一步都是管理者和员工进行坦诚沟通并达成共识的结果。
所以，管理者应在工作中不断提高沟通的技巧，通过与员工持续不断的沟通帮助员工提高业绩水平，达成公司管理规划。
第五步
明确绩效反馈的重要性
正如前面说讲，管理者视绩效考评为麻烦，所以，他们不愿意给员工反馈绩效考评的结果，害怕因此而站到员工的对立面，以及由此带来的冲突与博弈。
是不是绩效考评结果就一定会给管理者带来麻烦呢？是不是一旦反馈就一定会引爆管理者和员工的战争呢？其实不然。
一个完善的绩效管理体系完全可以帮助管理者避免这些，关键在于你是否在按绩效管理的“规则”去做，如果你从一开始就与员工保持着密切的沟通，双方对问题的关注都能达成一致的话，相信，绩效反馈面谈不会是一场战争，相反，它应该是一场愉快的会谈，一次管理者和员工共同发现问题并解决问题从而共同进步的机会。
另外，通过绩效反馈，管理者可以和员工就需要改进的地方做更好的沟通，以帮助员工清除障碍，获得更好的发展。
第六步
绩效管理系统诊断的重要性
世界上没有绝对完美的绩效管理方案，它需要根据企业的战略目标、企业发展阶段等因素进行动态调整。所以，把绩效管理方案的诊断作为管理者的一项重要工作内容加以明确非常必要，因为它关系到绩效管理的长远运行。
在绩效考评结束之后，应该沉下心，认真研究以下当前绩效管理方案中存在的问题和不足，向公司管理层提交议案，为绩效管理方案的改善做进一步的努力。
实施绩效管理的难度在于管理者不能很好地履行自己的职责，经常忘记甚至是故意逃避自己的绩效管理职责。那么，企业就必须在这个方面加强管理，通过持续的宣传、培训、沟通等方式使管理者认识到自己的职责所在，转变观念，改变工作习惯，把绩效管理作为像其他工作任务一样的日常性工作，做好绩效管理的过程管理。
核心：绩效管理价值
1）对公司来说，绩效管理是增强战略执行力的一套方法，它将个人业绩、个人发展与公司目标有机结合，通过持续改善个人业绩和团队业绩来持续改善公司业绩，并确保公司战略的执行和业务目标的实现。
2）对各级管理者来说，绩效管理能帮助其提高管理水平，减轻管理压力，通过建立自上而下、层层分解的目标体系，使每名员工明确自己的工作重点、工作目标与方向，让员工以最有效的方式、尽*大努力来做“正确的事”，确保员工的工作行为及工作产出与组织的目标一致。对员工来说，绩效管理通过绩效目标设定、绩效辅导、绩效反馈帮助员工改善个人业绩，并通过实施员工改善计划提升个人能力，从而帮助员工实现个人职业生涯发展。
3）绩效管理是企业员工对应该实现的目标及如何实现目标形成共识的一个过程，是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效率和效果的管理方式，是通过制定有效、客观的绩效衡量标准，使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率和效果进行评估的过程。
4）绩效管理的核心目的就是通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效。在绩效管理的过程中，员工通过参与设定自己的工作目标而具有自我实现的感觉;通过自上而下的分解目标，避免团队与员工目标偏离组织目标;一年中多次的评估与奖惩，实现组织对目标的监控实施，保证工作目标的按时完成。
5）绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台，绩效管理改变了以往纯粹的自上而下发布命令和检查成果的做法，要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通、评判、反馈、辅导，管理者要对被管理者的职业能力进行培训、开发，对其职业发展进行辅导与激励，客观上为管理者与被管理者之间提供了一个十分实用的平台。
6）绩效管理为企业的人力资源管理与开发等提供了必要的依据，通过绩效管理，实施绩效考核，为企业员工的管理决策，如辞退、晋升、转岗、降职等提供了必要的依据，同时也解决了员工的培训、薪酬、职业规划等问题，使之行之有据。
提到绩效管理，许多管理者都摇头，“这不是个好活”。问及原因，他们大多都表示，“绩效考核不好做，搞不好还得罪人，这个活就是出力不讨好，经常要为了考核的事和员工吵架，不如就像现在这个样子，没有考核也没出什么大乱子嘛！何必去费力搞那一套让人摸不着头脑的东西。”
这就是当前一些管理者对绩效管理的认识，相对于绩效管理的好处，他们更多的感受到的却是痛苦。他们宁愿继续使用那一套他们曾经演练了多年目前看起来还算有效的方法，因为那是他们熟悉的东西，至少目前他们的位子还能“坐得稳”。
习惯了旧式管理方法的管理者哪有心情去做绩效管理？至于绩效评估、绩效辅导、绩效反馈面谈、绩效改进，则是他们惟恐避之而不及的事情。相反，他们更习惯于面带威严，更习惯于做做指示、指导指导工作，让他们去和员工一起去完成绩效目标，似乎有点难度——他们也弯不下这个腰。
绩效管理之所以得不到有效的推行和推进，其根本原因还在于没有先改变大家的认知、没有统一思想，高层管理者没有下定做绩效管理的决心！
很多企业不是没有好的绩效管理方案，但是高层管理者和基层员工对于绩效管理的认知差距很大，后续执行中没有执著的坚持，再优秀的方案，花再多的时间，也是白费，也只能流于形式，对于管理改革和战略意义无任何益处。
第一步
明确绩效管理是关系公司发展的大事
在绩效管理中，企业首先召开绩效动员大会。将绩效管理对于企业的战略意义加以阐释，明确绩效管理对于员工的收入/职业规划、对于管理者的管理升级/经营成果、对于企业未来发展的好处，将之与企业的经营管理战略紧密联系起来，强调其客观重要性和对所有人的关联性。
让他们明确绩效管理不是想象的那么简单，也不是说说就算的事情，而是事关企业发展，事关管理者、员工职场命运的一件大事。每个人都应该是其中的一员，管理者更是具有不可推卸的责任，大家一起把绩效管理的事情做好才是企业的价值观所提倡的，管理者更应该承担起管理员工绩效的职责。
第二步
明确绩效管理是管理者的日常工作重点
很多管理者往往在岁末年终的时候才意识有绩效这回事，如若在平时，他们根本懒得去想，懒得去做。这也是企业没有把绩效管理作为管理者职责加以明确所带来的后果。
这里，我们应该对管理者的管理职责进行重新规划，重新描述，把绩效管理作为管理者的重要职责写进他们职务说明书，以保证明确重点，重新审视绩效管理，重新理解绩效管理对他们的工作意味着什么。
第三步
明确管理者在绩效管理中应该扮演的角色和要做的事情
惯性管理在这里显然是行不通了，在绩效管理中，管理者也绝非只有管理和命令角色，相反，他们将被赋予更多的角色。
这里，我把管理者在绩效管理中应扮演的角色划分五种：
1)为了和员工共同确立年度绩效目标，管理者需要扮演合作伙伴的角色；
2)为了帮助员工在工作过程中提高绩效水平达成绩效目标，辅导员工获取绩效，管理者需要扮演辅导员的角色；
3)为了保证员工绩效考评的结果“不出现意外”，考核之后不出现争吵，管理者需要扮演记录员的角色，不断观察员工的表现，为员工建立信息丰富的绩效档案；
4)为了保证员工的绩效考评公开、公平、公正，管理者需要扮演公证员的角色，站在第三者的角度公平地对待每一位员工，保证绩效考评结果的可信度；
5)为了保证绩效管理系统的有效性，保证其可以不断得到改善和提高，管理者还要扮演诊断专家的角色。
第四步
明确绩效沟通的重要性
沟通是绩效管理成功的关键所在。一切的经营活动都离不开沟通，绩效管理每一步都是管理者和员工进行坦诚沟通并达成共识的结果。
所以，管理者应在工作中不断提高沟通的技巧，通过与员工持续不断的沟通帮助员工提高业绩水平，达成公司管理规划。
第五步
明确绩效反馈的重要性
正如前面说讲，管理者视绩效考评为麻烦，所以，他们不愿意给员工反馈绩效考评的结果，害怕因此而站到员工的对立面，以及由此带来的冲突与博弈。
是不是绩效考评结果就一定会给管理者带来麻烦呢？是不是一旦反馈就一定会引爆管理者和员工的战争呢？其实不然。
一个完善的绩效管理体系完全可以帮助管理者避免这些，关键在于你是否在按绩效管理的“规则”去做，如果你从一开始就与员工保持着密切的沟通，双方对问题的关注都能达成一致的话，相信，绩效反馈面谈不会是一场战争，相反，它应该是一场愉快的会谈，一次管理者和员工共同发现问题并解决问题从而共同进步的机会。
另外，通过绩效反馈，管理者可以和员工就需要改进的地方做更好的沟通，以帮助员工清除障碍，获得更好的发展。
第六步
绩效管理系统诊断的重要性
世界上没有绝对完美的绩效管理方案，它需要根据企业的战略目标、企业发展阶段等因素进行动态调整。所以，把绩效管理方案的诊断作为管理者的一项重要工作内容加以明确非常必要，因为它关系到绩效管理的长远运行。
在绩效考评结束之后，应该沉下心，认真研究以下当前绩效管理方案中存在的问题和不足，向公司管理层提交议案，为绩效管理方案的改善做进一步的努力。
实施绩效管理的难度在于管理者不能很好地履行自己的职责，经常忘记甚至是故意逃避自己的绩效管理职责。那么，企业就必须在这个方面加强管理，通过持续的宣传、培训、沟通等方式使管理者认识到自己的职责所在，转变观念，改变工作习惯，把绩效管理作为像其他工作任务一样的日常性工作，做好绩效管理的过程管理。
核心：绩效管理价值
1）对公司来说，绩效管理是增强战略执行力的一套方法，它将个人业绩、个人发展与公司目标有机结合，通过持续改善个人业绩和团队业绩来持续改善公司业绩，并确保公司战略的执行和业务目标的实现。
2）对各级管理者来说，绩效管理能帮助其提高管理水平，减轻管理压力，通过建立自上而下、层层分解的目标体系，使每名员工明确自己的工作重点、工作目标与方向，让员工以最有效的方式、尽*大努力来做“正确的事”，确保员工的工作行为及工作产出与组织的目标一致。对员工来说，绩效管理通过绩效目标设定、绩效辅导、绩效反馈帮助员工改善个人业绩，并通过实施员工改善计划提升个人能力，从而帮助员工实现个人职业生涯发展。
3）绩效管理是企业员工对应该实现的目标及如何实现目标形成共识的一个过程，是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效率和效果的管理方式，是通过制定有效、客观的绩效衡量标准，使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率和效果进行评估的过程。
4）绩效管理的核心目的就是通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效。在绩效管理的过程中，员工通过参与设定自己的工作目标而具有自我实现的感觉;通过自上而下的分解目标，避免团队与员工目标偏离组织目标;一年中多次的评估与奖惩，实现组织对目标的监控实施，保证工作目标的按时完成。
5）绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台，绩效管理改变了以往纯粹的自上而下发布命令和检查成果的做法，要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通、评判、反馈、辅导，管理者要对被管理者的职业能力进行培训、开发，对其职业发展进行辅导与激励，客观上为管理者与被管理者之间提供了一个十分实用的平台。
6）绩效管理为企业的人力资源管理与开发等提供了必要的依据，通过绩效管理，实施绩效考核，为企业员工的管理决策，如辞退、晋升、转岗、降职等提供了必要的依据，同时也解决了员工的培训、薪酬、职业规划等问题，使之行之有据。
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