薪酬调整：把握平衡态，企业在稳定中成长
2018-09-30 09:23:00 来源:中人网 作者:未知 浏览46次
我在一家中小企业负责人力资源的工作。最近，公司打算首次在年底给所有员工调薪，由于之前从未进行过普调，很多员工的薪酬好几年都未曾变动过，因此，为了安定员工情绪，激励员工业绩，老板希望我能做好调薪方案，重点调整销售部门的薪酬，同时兼顾其他部门。然而我也是第一次遇到这种工作，感觉像是庞然大物，不知道从哪方面入手，理不清工作思路。
咨询：
大家好，我在一家中小企业负责人力资源的工作。最近，公司打算首次在年底给所有员工调薪，由于之前从未进行过普调，很多员工的薪酬好几年都未曾变动过，因此，为了安定员工情绪，激励员工业绩，老板希望我能做好调薪方案，重点调整销售部门的薪酬，同时兼顾其他部门。然而我也是第一次遇到这种工作，感觉像是庞然大物，不知道从哪方面入手，理不清工作思路。
建议：
调薪，是非常敏感的事情，要提升满意度很难，只能说降低不满度能做到就不错了：首先，额度确定多少好？没有人会嫌自己的工资高，马爸爸除外。其次，公平性的问题，都会觉得人家的调得比我多。到底怎样做才能够将不满意度做到最好呢？
谈谈我的经验，希望能够起到一点帮助。
你们既然是首次做薪酬调整，要谨慎，一方面是担心失调，引起员工问题；另一方面，也是一次展示自己能力的机会。
公司认为需要解决的问题：
1、调整工资，安抚员工的情绪。
2、对优秀业绩的员工进行激励。
3、把调整的重点放在销售部门。其他部门也要兼顾。
以上这些，是这次薪酬调整比较关注的问题，但是要做一次新的调整，关注的问题绝对不仅仅是这几项。
薪酬调整准备阶段：
本文对公司的情况介绍并不多，那我就现在已经能够了解到的情况，做一些建议：
1、一定要非常清晰本次薪酬调整要达到的目的是什么。当然文中已经说了几点，我们把它作为这里面的主要目的。
2、要跟公司确定好本次薪酬调整的额度总额有多少。“巧妇难为无米之炊”，我们只有知道这个饼有多大，才能知道怎么吃比较好。接下来，可能会遇到一个问题：之前公司没有做过类似的管理行为，未必有很充分的准备来支撑这次的调整。所以，我们一定要先将这次薪酬调整的总额确定下来。这里有两种方法，可以选其一，也可以同时做：
第一个方法，就是直接跟财务进行沟通，看看到底财务那边有多少资金预算可以用于这次的薪酬调整。因为，年底薪酬调整之后，人工成本上涨，涉及到第二年的经营计划完成的问题。企业要追求利润，在营业额不变的情况下，成本高了利润自然就下降。所以财务需要根据他次年计划来确定到底可以涨多少薪酬是科学的。
第二个方法就是，由人力资源这边先做测算。结合物价上涨的比例以及各部门现有的绩效情况，先做一个薪酬测算，希望未来员工整体的薪酬能够跟得上物价的上涨，以及薪酬水平的内部平衡和外部平衡。得出大概需要多少资金，用在一年的薪酬管理上。然后再将这个数字跟财务和公司做沟通讨论，确实输的。
其实财务部就是由上至下的一个测算过程，人力资源是由下至上的测算过程。两边的数据通过讨论之后再做调整，可以得出一个合适的薪酬总额。
3、做一次薪酬调查摸底。看看到底哪些岗位薪酬偏高或者偏低，要重点标识，在薪酬调整当中进行均衡。
4、做好年底的绩效考核办法。尽可能使绩效考核的结果公平公正。当绩效考核的结果应用到薪酬调整的时候能够获得员工的认可。
5、建立薪酬调整工作小组，或者叫委员会等等都可以。公司总经理作为组长，人力财务作为副组长，然后其他成员由各个部门的一把手担任。它的作用是，一方面让全公司的领导都清楚本次薪酬调整的目的和原则，将薪酬调整的方案经过他们讨论、确定后执行，让薪酬调整更加准确。另一方面，这些部门一把手都认可这个方案后，在后续薪酬调整实施的时候，他们会更加配合并控制各部门的状况，使得薪酬方案落地更加顺畅。
6、关于销售部门的激励。因为文中没有提到现有的销售薪酬是否具备竞争力，我们只能认为结合现在的情况以及第二年关于销售人员的供应，以及销售动力的刺激方面做薪酬调整。销售岗位，其底薪和提成是作为销售人员供应的有竞争力的强力保证。因此，销售岗位的底薪和提成尽可能在额度足够的情况下在劳动力市场形成竞争性。另一个刺激他们销售业绩增长的是奖金。在模拟销售任务的情况下，把超额完成部分的奖金尽可能调高些，让销售人员动力全开，促进销售任务完成。相信老总要求第二年薪酬的涨幅重点在销售，就是说第二年销售的将成为公司发展的一个重点。
7、非重点岗位，就是问题中说的“兼顾着其他的岗位”，应该算是普调。普调的幅度参考两个数据：一个是CPI，就是物价增长的比例；第二个是现有的薪酬在劳动力市场上的竞争性。如果，第二年的计划是其他部门确保一种稳定状态，只要确保其他部门的薪酬水平处于劳动力市场的中位数即可。
8、如果企业有工会或者职代会的，要让他们参与方案的审议。
薪酬调整注意事项
在薪酬调整的实施阶段，要注意以下的工作：
1、根据准备阶段的情况制定好薪酬调整工作计划，公司批准。同时，让参与薪酬调整的各个功能板块按计划完成。
2、年底的绩效考评一定要严格执行，一定不能够徇私舞弊。
3、薪酬调整方案最终公布之前，单位有工会职代会的参与审议，没有的，从各个部门中，选出优秀员工带包参与审议，并做好会议记录。薪酬调整方案一定要进行公示。公示期内，收集员工的不同意见。员工的意见有可采取性的，要对方案进行调整；如果没有的，公示期结束后执行。当然公示的是薪酬调整的指导思想、原则以及调整比例，不会公示细节的调整情况。
4、通过薪酬方案调整工作小组，建立应急事件的处理小组。在薪酬调整之后实施的初步阶段，要给员工建立良好的投诉渠道，让有意见的员工可以直接跟公司进行沟通。千万不要在员工群体私自散步负面消息，要将个案控制在个案范围内，不要形成整体效应。如果发现有苗头的，要及时处理，不要等事态扩大。
5、在发布薪酬调整信息的时候，一定要关注员工心理接受程度问题。没有人会认为自己的薪酬调整偏高的。可以采取先公布一个相对低一点的涨幅比例，在最后实施之前再公布实际的调整比例，让员工的满意感提升，或者不满意感下降。同时，也对公司进行正面的宣传，促进员工对公司满意度的提升。
6、在薪酬调整之后，实施的头一季度，一定要密切跟进薪酬的发放状况。万一出现测算有误的情况，要及时向公司反馈，提出好的解决方案。
因为本文的问题里面没有涉及企业的具体情况，所以暂作如下建议，希望你们的薪酬调整顺利完成。
同时，薪酬管理在人力资源管理当中是一个非常敏感的板块。既要关注薪酬的绝对值，也要关注薪酬的相对值。“平衡”比实际“数值”更重要。员工的工资最终不是由企业决定，而是由人才市场决定。做好内外薪酬的均衡、部门间薪酬的均衡、岗位间薪酬的均衡，才能够确保整个薪酬管理处于平衡的状态。至于对人才的吸引方面，薪酬是重要的因素，但不是全部的因素。人才的职业通道建设、企业未来的规划发展、劳动关系的和谐发展等等，都要同步跟上，才能够真正做好人力资源管理工作。
古道原创，立足于“实操+运营”，推动方法和思维的进步。
大家好，我在一家中小企业负责人力资源的工作。最近，公司打算首次在年底给所有员工调薪，由于之前从未进行过普调，很多员工的薪酬好几年都未曾变动过，因此，为了安定员工情绪，激励员工业绩，老板希望我能做好调薪方案，重点调整销售部门的薪酬，同时兼顾其他部门。然而我也是第一次遇到这种工作，感觉像是庞然大物，不知道从哪方面入手，理不清工作思路。
建议：
调薪，是非常敏感的事情，要提升满意度很难，只能说降低不满度能做到就不错了：首先，额度确定多少好？没有人会嫌自己的工资高，马爸爸除外。其次，公平性的问题，都会觉得人家的调得比我多。到底怎样做才能够将不满意度做到最好呢？
谈谈我的经验，希望能够起到一点帮助。
你们既然是首次做薪酬调整，要谨慎，一方面是担心失调，引起员工问题；另一方面，也是一次展示自己能力的机会。
公司认为需要解决的问题：
1、调整工资，安抚员工的情绪。
2、对优秀业绩的员工进行激励。
3、把调整的重点放在销售部门。其他部门也要兼顾。
以上这些，是这次薪酬调整比较关注的问题，但是要做一次新的调整，关注的问题绝对不仅仅是这几项。
薪酬调整准备阶段：
本文对公司的情况介绍并不多，那我就现在已经能够了解到的情况，做一些建议：
1、一定要非常清晰本次薪酬调整要达到的目的是什么。当然文中已经说了几点，我们把它作为这里面的主要目的。
2、要跟公司确定好本次薪酬调整的额度总额有多少。“巧妇难为无米之炊”，我们只有知道这个饼有多大，才能知道怎么吃比较好。接下来，可能会遇到一个问题：之前公司没有做过类似的管理行为，未必有很充分的准备来支撑这次的调整。所以，我们一定要先将这次薪酬调整的总额确定下来。这里有两种方法，可以选其一，也可以同时做：
第一个方法，就是直接跟财务进行沟通，看看到底财务那边有多少资金预算可以用于这次的薪酬调整。因为，年底薪酬调整之后，人工成本上涨，涉及到第二年的经营计划完成的问题。企业要追求利润，在营业额不变的情况下，成本高了利润自然就下降。所以财务需要根据他次年计划来确定到底可以涨多少薪酬是科学的。
第二个方法就是，由人力资源这边先做测算。结合物价上涨的比例以及各部门现有的绩效情况，先做一个薪酬测算，希望未来员工整体的薪酬能够跟得上物价的上涨，以及薪酬水平的内部平衡和外部平衡。得出大概需要多少资金，用在一年的薪酬管理上。然后再将这个数字跟财务和公司做沟通讨论，确实输的。
其实财务部就是由上至下的一个测算过程，人力资源是由下至上的测算过程。两边的数据通过讨论之后再做调整，可以得出一个合适的薪酬总额。
3、做一次薪酬调查摸底。看看到底哪些岗位薪酬偏高或者偏低，要重点标识，在薪酬调整当中进行均衡。
4、做好年底的绩效考核办法。尽可能使绩效考核的结果公平公正。当绩效考核的结果应用到薪酬调整的时候能够获得员工的认可。
5、建立薪酬调整工作小组，或者叫委员会等等都可以。公司总经理作为组长，人力财务作为副组长，然后其他成员由各个部门的一把手担任。它的作用是，一方面让全公司的领导都清楚本次薪酬调整的目的和原则，将薪酬调整的方案经过他们讨论、确定后执行，让薪酬调整更加准确。另一方面，这些部门一把手都认可这个方案后，在后续薪酬调整实施的时候，他们会更加配合并控制各部门的状况，使得薪酬方案落地更加顺畅。
6、关于销售部门的激励。因为文中没有提到现有的销售薪酬是否具备竞争力，我们只能认为结合现在的情况以及第二年关于销售人员的供应，以及销售动力的刺激方面做薪酬调整。销售岗位，其底薪和提成是作为销售人员供应的有竞争力的强力保证。因此，销售岗位的底薪和提成尽可能在额度足够的情况下在劳动力市场形成竞争性。另一个刺激他们销售业绩增长的是奖金。在模拟销售任务的情况下，把超额完成部分的奖金尽可能调高些，让销售人员动力全开，促进销售任务完成。相信老总要求第二年薪酬的涨幅重点在销售，就是说第二年销售的将成为公司发展的一个重点。
7、非重点岗位，就是问题中说的“兼顾着其他的岗位”，应该算是普调。普调的幅度参考两个数据：一个是CPI，就是物价增长的比例；第二个是现有的薪酬在劳动力市场上的竞争性。如果，第二年的计划是其他部门确保一种稳定状态，只要确保其他部门的薪酬水平处于劳动力市场的中位数即可。
8、如果企业有工会或者职代会的，要让他们参与方案的审议。
薪酬调整注意事项
在薪酬调整的实施阶段，要注意以下的工作：
1、根据准备阶段的情况制定好薪酬调整工作计划，公司批准。同时，让参与薪酬调整的各个功能板块按计划完成。
2、年底的绩效考评一定要严格执行，一定不能够徇私舞弊。
3、薪酬调整方案最终公布之前，单位有工会职代会的参与审议，没有的，从各个部门中，选出优秀员工带包参与审议，并做好会议记录。薪酬调整方案一定要进行公示。公示期内，收集员工的不同意见。员工的意见有可采取性的，要对方案进行调整；如果没有的，公示期结束后执行。当然公示的是薪酬调整的指导思想、原则以及调整比例，不会公示细节的调整情况。
4、通过薪酬方案调整工作小组，建立应急事件的处理小组。在薪酬调整之后实施的初步阶段，要给员工建立良好的投诉渠道，让有意见的员工可以直接跟公司进行沟通。千万不要在员工群体私自散步负面消息，要将个案控制在个案范围内，不要形成整体效应。如果发现有苗头的，要及时处理，不要等事态扩大。
5、在发布薪酬调整信息的时候，一定要关注员工心理接受程度问题。没有人会认为自己的薪酬调整偏高的。可以采取先公布一个相对低一点的涨幅比例，在最后实施之前再公布实际的调整比例，让员工的满意感提升，或者不满意感下降。同时，也对公司进行正面的宣传，促进员工对公司满意度的提升。
6、在薪酬调整之后，实施的头一季度，一定要密切跟进薪酬的发放状况。万一出现测算有误的情况，要及时向公司反馈，提出好的解决方案。
因为本文的问题里面没有涉及企业的具体情况，所以暂作如下建议，希望你们的薪酬调整顺利完成。
同时，薪酬管理在人力资源管理当中是一个非常敏感的板块。既要关注薪酬的绝对值，也要关注薪酬的相对值。“平衡”比实际“数值”更重要。员工的工资最终不是由企业决定，而是由人才市场决定。做好内外薪酬的均衡、部门间薪酬的均衡、岗位间薪酬的均衡，才能够确保整个薪酬管理处于平衡的状态。至于对人才的吸引方面，薪酬是重要的因素，但不是全部的因素。人才的职业通道建设、企业未来的规划发展、劳动关系的和谐发展等等，都要同步跟上，才能够真正做好人力资源管理工作。
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