人才引领企业转型之道
2018-08-20 16:18:59 来源:互联网 作者:未知 浏览46次
波士顿咨询的研究显示，过去10年，85%的企业进行过一项或多项转型行动。2013中国企业转型升级调查报告显示，67.8%的企业有过转型的经历。然而，尽管频频进行转型活动，但大部分企业尚未从转型中真正受益，只有24%的企业在自身的行业中通过转型获得了压倒竞争对手的长期或短期优势。
如果把企业视同一座冰山，企业转型如同改造冰山，我们发现如果只移动冰山的顶部，冰山最大的部分即冰山下面的根基并没有移动，也就是说人的因素被忽略了，转型必然失败。在许多组织中成功转型的最大障碍是没有正确地评估人的因素，麦肯锡基于对过去十年全球两千多家公司转型经验的研究表明，70%的企业转型是失败的，究其原因70%是人的問题，未根本解决人的意识和能力上的差距。2009年，清华大学经管学院在用友公司的支持下对100多位CEO进行了调研，调查报告显示，CEO们认为企业要通过持续创新和精细化管理来实现有效的转型升级，最终需要由大量高素质的人才来完成。成功的转型越来越多地涉及理念的革新、业务和商业模式的创新，这些都需要新的工作和思考方式。然而大多数情况下，企业并没有改变员工工作方式的能力，无法培养新的行为习惯和工作方式，企业也就无法达成预期的转型效果。
今天的企业转型越来越多地涉及企业立体式的改变，包括新的商业模式、新技术、移动互联网、大数据等，企业须通过以人才为载体的组织能力转型来带动企业转型。根据对IBM、华为、海尔、万科等多个企业的成功转型案例研究和对企业的转型变革实践，作者总结了通过人才转型获得组织能力转型的两种方式：由内而外和由外而内。
由内而外的转型
由内而外的转型指通过内部人才反思和学习重新获得转型所需的能力，从而能够有效地支撑企业转型。21世纪美国军事转型和IBM的数次转型便是由内而外转型的成功典范。
21世纪美国军事转型：进入21世纪，美军一直处于转型过程中，以应对突发性和不确定性的美国安全环境所面临的挑战。美军认为人才是总体战备中的关键因素，军事转型应该从人开始，到人结束。美国国防部在《转型计划指南》中明确要求：“在加速军事转型的同时，国防部必须鼓励创新，领导者必须在本单位培养创新精神，提升在创新中起带头作用的人员。”为此，美军鼓励大胆创新，合理冒险，以培育和保护在军事转型过程中的创新人才。美海军实施了“海上勇士”计划，最大限度地优化人才资源，不断获得技术熟练、知识渊博、勇于创新的海军人才。
华为从美军成功的军事转型中借鉴到很多宝贵经验，华为也开始自我转型，如任正非提出来的“让听得见炮声的人做决策”“少将连长”等方面的人才和授权方面的组织转型，帮助华为获得了应对未来战略发展转型所需要的组织能力。
彭明盛带领IBM的数次转型：IBM在2002年由CEO彭明盛带领由电子商务向电子商务“随需应变”的持续转型，为了具备转型所需要的组织能力，彭明盛为IBM树立了三个新的价值观——“成就客户、创新为要、诚信负责”。2008年底，彭明盛先生又代表IBM提出“智慧的地球”愿景，开启了第三次转型，要在智慧的时代取得更大成功。IBM提出“智慧的地球”愿景和战略以后，要求每位员工具备“拥抱挑战、做客户的成功伙伴、全球协作、大局观和系统化思维、建立互信、以理服人、持续转型、注重沟通实效、帮助同事取得成功”的九项特质，达到自己的最佳状态，从而达到整个企业的最佳状态。按照IBM的判断，2020年中国将从生产型社会转变为服务型社会，在这一转变中将会出现人才断层，为突破这个断层，IBM在中国启动了它的下一个十年人才培养的“林海计划”。这无论对于转型中的中国还是转型中的IBM都将一举两得。
通过以上转型成功的案例可以看到，美军、IBM等数次转型都是从组织能力的转型开始，由内而外地使人才具备转型所需要的关键能力素质，进而带领战略和业务的成功转型。
由外而内的转型
人才由外而内的转型指的是企业在转型前期引进外部卓越人才从而获得转型所需要的组织能力，进而带领企业商业模式和运营模式等成功转型的方法。
郭士纳带领的IBM的关键转型：IBM在上世纪90年代陷入经营困境，IBM从外部引进郭士纳带领IBM进行转型，郭士纳强调，IBM将从外至内地建设自己的公司，郭士纳的决策，首先变革公司文化，为公司确立新三约“力争取胜、快速执行、团队精神”，全力开拓服务市场，并把最好的领导人才放在这方面，IBM于1996年开发出领导力素质（Leadership Competency）模型来支持“高绩效文化”，IBM在90年代的转型是通过引进外部善于推动战略转型的郭士纳来推动内部转型，这种转型即是通过人才由外而内的方式帮助IBM进行成功转型的范例。
万科的转型：万科对于人才的理念从企业发展的不同阶段发生不同的变迁，从万科初期的“人才是万科的资本”，到上市后调整为“人才是万科的第一资本”，到互联网时代，又调整为“人才是万科唯一的资本”。回顾万科转型的历史，每次转型阶段的前期，必然出现大规模的人才引进计划。1999年起，万科从区域化公司向全国化公司转型，全国化过程中如何确保足够数量的职业经理人和产品成本质量的稳定性是转型能否成功的关键，因此万科策划了著名的“海盗行动”，2001年至2002年，万科通过“海盗行动”从中海地产吸纳了大批高级职业经理人，引进了50-60位高管人才，满足了万科全国化转型过程中的人才需求，中海强大的产品质量和成本控制能力也提升了万科的工程管理能力。2007年万科向千亿规模企业转型，在从全国化的公司到国际化的公司转型背景下，万科的“007行动”诞生， 007行动对于人才的诉求不再局限于行业内，而是从社会上挖精英，并且是具有国际视野的人。这一阶段，万科选择去哈佛、剑桥等名校挖人，从世界五百强企业挖人，这些国际化的人才帮助万科顺利有效应对实现业务千亿规模过程中的各种问题。从2010年起，随着万科战略纵深、业务拓展的需求，万科又启动了千里马计划。万科是人才转型领先业务转型的代表，通过引进外部人才来引领战略及业务的转型（见图1）。
普华永道对外聘CEO的调研显示，大部分企业仍倾向通过内部选拔进行CEO聘任，但这一状况正在转变。在过去的几年里，越来越多的公司开始选择外聘CEO，而且多数发生在计划内更替。在计划内更替中，公司越发倾向选择外聘人员作为CEO人选。2015年，普华永道对过去12年中全球最大的2500家上市公司的新任CEO情况进行了回顾。在2012-2015年四年间，计划内更替中22%的董事会选择从外部招聘CEO，远远高于2004-2007年的14%。这意味着外聘候选人比例上升了50%。并且，相比于2004-2007年的43%， 2012-2015年间新任外聘CEO中74%是计划内更替。
普華永道研究认为外聘CEO在增多的主要原因在于市场的不连续性、企业逐渐意识到他们需要具备有别于公司现有领导层经验与能力的外部人才、管理制度、公司领导力以及资本市场的变化，而外聘CEO和内部选拔的CEO的业绩差距也在缩小。
当企业发现企业转型势在必行的时候，就会考虑聘用外部的CEO来带领企业转型，而大部分的企业转型发生在企业困境之时，董事会很难判断内部候选人是否具备所需的能力，过去的业绩可以衡量，评估方式也很简单，但过去的成绩无法保证在未来新环境下也能表现出色。当企业董事会能够明确CEO带领企业转型所具备的关键特质的时候，选择具备转型特质的外部CEO的这种由外而内的人才转型正变得越来越具有可行性。
当然，还有些企业转型是同时结合了由内而外和由外而内的人才转型。
华为的人才转型：企业的转型充满巨大的不确定性，需要根据企业的特点结合采用由内而外和由外而内的组合方式，华为智能手机的成功转型就是由内而外和由外而内两种方式相结合的典范。2015年，华为终端市场份额和收入已稳居全球前三，成为中国最受喜爱、全球最具挑战力的手机品牌。在确定华为智能手机由手机低端向中高端品牌的转型过程中，华为非常重视人才和理念的转型，任正非说：“我们拉长人力资源金字塔顶端时，要看到内生的新生力量，引进外来的‘蜂子，也要以内为主。”为支撑消费者业务快速发展的需要，华为专门出决议给政策，号召鼓励集团各领域的优秀干部与人才加入消费者BG来建功立业。华为消费者BG总裁余承东透露，为了改造华为管理层和关键岗位员工的“工程师脑袋”，华为每年都安排这些人站店两天，当促销员卖手机，了解消费者的需求和喜好，结束后写总结报告，促使他们转变为“消费者脑袋”。他说，这项活动已经持续了三年。同时华为开始引进手机领域的全球顶尖人才，打造全球顶尖人才聚集的战略高地，如引进了原诺基亚全球执行副总裁赵科林、曾担任诺基亚手机全球物料管理与运营的副总裁和索尼爱立信集团副总裁及全球运营总管的蓝通明加入华为，华为已从三星、摩托罗拉、诺基亚等挖来了一批业务骨干，对品牌、产品、软件、渠道、销售等各方面不断优化，华为消费事业部在人才和理念转型的成功，加上华为卓越的狼性文化、长期积累的研发和技术优势，帮助华为手机高速成长，比肩苹果、三星，实现了华为消费者事业部的成功转型。
阿里巴巴的人才转型： 2015年，阿里巴巴通过引进外部国际化顶尖人才和提升内部人才的全球领导力，以培养更多的国际化商业领袖来实现阿里巴巴的国际化转型，2015年8月，前高盛副主席迈克·埃文斯（Michael Evans）担任阿里巴巴集团总裁兼执行董事，阿里巴巴集团CEO张勇对迈克·埃文斯的定位很明确，即帮助阿里巴巴进行国际化。2016年2月前美国第四大零售百货Target首席人力资源官Jodee Kozlak加盟阿里巴巴，并负责全球化领导力建设项目，项目主要为阿里巴巴集团以及新经济业态培养更多未来国际商业领袖。通过在阿里巴巴集团核心事业群的轮岗工作、课程培训以及项目实践，项目成员顺利毕业后将成为阿里巴巴集团国际业务骨干以及文化大使。
众多企业转型的成功实践说明企业转型根本上是人的转型，企业转型的第一要务就是要从人的转型开始，人才转型成功，企业战略转型也就事半功倍了。我们总结出人才转型引领企业转型的关键步骤：
第一，明晰企业转型方向和目标
第二，识别企业转型所遇到的重大挑战和所需关键能力
第三，评估企业转型所需能力的实现路径（由内到外还是由外到内）
第四，制定吸引符合转型能力要求的外部人才计划和内部培养转型所需能力的计划
举例来说，A公司根据转型目标和路径明确了转型成功要具备的组织能力，具体是代理商资源整合能力、市场品牌推广能力、提供客户解决方案能力、技术研发能力，并对内部员工进行科学的人才盘点，识别出高匹配人才分别担任大客户部负责人、代理商管理部负责人、企划部负责人、区域销售负责人、技术部负责人，同时对薪酬激励体系进行重新设计，采用外部薪酬市场80分位的薪酬策略，极大提高了内部员工的积极性，对外因为该农业细分行业成熟人才较少，该行业中从业人员大多学历不高，流动性大，且A公司非常注重企业文化融合和价值观匹配要求，因此2015年启动校园精英人才招聘计划， 采用高潜力高薪酬的选才策略，甄选出全国知名农业高校的研究生和具备高潜力的211高校本科以上学历的营销人员，并设计出培养和晋升路径，使A公司人才成为该行业中素质领先的团队，占据了行业人才高地，快速提升了组织能力。通过1年多人才的转型，A企业2015年销售额比2014年销售额增长超过了50%，并在布局的县级区域实现了区域市场占有率的领先，锻炼了团队，实现了从以技术为中心的服务型企业向以客户为中心的销售型企业的初步成功转型。分析其转型成功经验，可以看出A企业转型是从人转型开始，通过人才转型引领企业业务转型。
由内而外和由外而内的两种人才转型各有优劣，各有实施的前提条件，期待企业在转型的实践中得出真知灼见和实践总结，给更多的企业转型予以帮助和借鉴。
如果把企业视同一座冰山，企业转型如同改造冰山，我们发现如果只移动冰山的顶部，冰山最大的部分即冰山下面的根基并没有移动，也就是说人的因素被忽略了，转型必然失败。在许多组织中成功转型的最大障碍是没有正确地评估人的因素，麦肯锡基于对过去十年全球两千多家公司转型经验的研究表明，70%的企业转型是失败的，究其原因70%是人的問题，未根本解决人的意识和能力上的差距。2009年，清华大学经管学院在用友公司的支持下对100多位CEO进行了调研，调查报告显示，CEO们认为企业要通过持续创新和精细化管理来实现有效的转型升级，最终需要由大量高素质的人才来完成。成功的转型越来越多地涉及理念的革新、业务和商业模式的创新，这些都需要新的工作和思考方式。然而大多数情况下，企业并没有改变员工工作方式的能力，无法培养新的行为习惯和工作方式，企业也就无法达成预期的转型效果。
今天的企业转型越来越多地涉及企业立体式的改变，包括新的商业模式、新技术、移动互联网、大数据等，企业须通过以人才为载体的组织能力转型来带动企业转型。根据对IBM、华为、海尔、万科等多个企业的成功转型案例研究和对企业的转型变革实践，作者总结了通过人才转型获得组织能力转型的两种方式：由内而外和由外而内。
由内而外的转型
由内而外的转型指通过内部人才反思和学习重新获得转型所需的能力，从而能够有效地支撑企业转型。21世纪美国军事转型和IBM的数次转型便是由内而外转型的成功典范。
21世纪美国军事转型：进入21世纪，美军一直处于转型过程中，以应对突发性和不确定性的美国安全环境所面临的挑战。美军认为人才是总体战备中的关键因素，军事转型应该从人开始，到人结束。美国国防部在《转型计划指南》中明确要求：“在加速军事转型的同时，国防部必须鼓励创新，领导者必须在本单位培养创新精神，提升在创新中起带头作用的人员。”为此，美军鼓励大胆创新，合理冒险，以培育和保护在军事转型过程中的创新人才。美海军实施了“海上勇士”计划，最大限度地优化人才资源，不断获得技术熟练、知识渊博、勇于创新的海军人才。
华为从美军成功的军事转型中借鉴到很多宝贵经验，华为也开始自我转型，如任正非提出来的“让听得见炮声的人做决策”“少将连长”等方面的人才和授权方面的组织转型，帮助华为获得了应对未来战略发展转型所需要的组织能力。
彭明盛带领IBM的数次转型：IBM在2002年由CEO彭明盛带领由电子商务向电子商务“随需应变”的持续转型，为了具备转型所需要的组织能力，彭明盛为IBM树立了三个新的价值观——“成就客户、创新为要、诚信负责”。2008年底，彭明盛先生又代表IBM提出“智慧的地球”愿景，开启了第三次转型，要在智慧的时代取得更大成功。IBM提出“智慧的地球”愿景和战略以后，要求每位员工具备“拥抱挑战、做客户的成功伙伴、全球协作、大局观和系统化思维、建立互信、以理服人、持续转型、注重沟通实效、帮助同事取得成功”的九项特质，达到自己的最佳状态，从而达到整个企业的最佳状态。按照IBM的判断，2020年中国将从生产型社会转变为服务型社会，在这一转变中将会出现人才断层，为突破这个断层，IBM在中国启动了它的下一个十年人才培养的“林海计划”。这无论对于转型中的中国还是转型中的IBM都将一举两得。
通过以上转型成功的案例可以看到，美军、IBM等数次转型都是从组织能力的转型开始，由内而外地使人才具备转型所需要的关键能力素质，进而带领战略和业务的成功转型。
由外而内的转型
人才由外而内的转型指的是企业在转型前期引进外部卓越人才从而获得转型所需要的组织能力，进而带领企业商业模式和运营模式等成功转型的方法。
郭士纳带领的IBM的关键转型：IBM在上世纪90年代陷入经营困境，IBM从外部引进郭士纳带领IBM进行转型，郭士纳强调，IBM将从外至内地建设自己的公司，郭士纳的决策，首先变革公司文化，为公司确立新三约“力争取胜、快速执行、团队精神”，全力开拓服务市场，并把最好的领导人才放在这方面，IBM于1996年开发出领导力素质（Leadership Competency）模型来支持“高绩效文化”，IBM在90年代的转型是通过引进外部善于推动战略转型的郭士纳来推动内部转型，这种转型即是通过人才由外而内的方式帮助IBM进行成功转型的范例。
万科的转型：万科对于人才的理念从企业发展的不同阶段发生不同的变迁，从万科初期的“人才是万科的资本”，到上市后调整为“人才是万科的第一资本”，到互联网时代，又调整为“人才是万科唯一的资本”。回顾万科转型的历史，每次转型阶段的前期，必然出现大规模的人才引进计划。1999年起，万科从区域化公司向全国化公司转型，全国化过程中如何确保足够数量的职业经理人和产品成本质量的稳定性是转型能否成功的关键，因此万科策划了著名的“海盗行动”，2001年至2002年，万科通过“海盗行动”从中海地产吸纳了大批高级职业经理人，引进了50-60位高管人才，满足了万科全国化转型过程中的人才需求，中海强大的产品质量和成本控制能力也提升了万科的工程管理能力。2007年万科向千亿规模企业转型，在从全国化的公司到国际化的公司转型背景下，万科的“007行动”诞生， 007行动对于人才的诉求不再局限于行业内，而是从社会上挖精英，并且是具有国际视野的人。这一阶段，万科选择去哈佛、剑桥等名校挖人，从世界五百强企业挖人，这些国际化的人才帮助万科顺利有效应对实现业务千亿规模过程中的各种问题。从2010年起，随着万科战略纵深、业务拓展的需求，万科又启动了千里马计划。万科是人才转型领先业务转型的代表，通过引进外部人才来引领战略及业务的转型（见图1）。
普华永道对外聘CEO的调研显示，大部分企业仍倾向通过内部选拔进行CEO聘任，但这一状况正在转变。在过去的几年里，越来越多的公司开始选择外聘CEO，而且多数发生在计划内更替。在计划内更替中，公司越发倾向选择外聘人员作为CEO人选。2015年，普华永道对过去12年中全球最大的2500家上市公司的新任CEO情况进行了回顾。在2012-2015年四年间，计划内更替中22%的董事会选择从外部招聘CEO，远远高于2004-2007年的14%。这意味着外聘候选人比例上升了50%。并且，相比于2004-2007年的43%， 2012-2015年间新任外聘CEO中74%是计划内更替。
普華永道研究认为外聘CEO在增多的主要原因在于市场的不连续性、企业逐渐意识到他们需要具备有别于公司现有领导层经验与能力的外部人才、管理制度、公司领导力以及资本市场的变化，而外聘CEO和内部选拔的CEO的业绩差距也在缩小。
当企业发现企业转型势在必行的时候，就会考虑聘用外部的CEO来带领企业转型，而大部分的企业转型发生在企业困境之时，董事会很难判断内部候选人是否具备所需的能力，过去的业绩可以衡量，评估方式也很简单，但过去的成绩无法保证在未来新环境下也能表现出色。当企业董事会能够明确CEO带领企业转型所具备的关键特质的时候，选择具备转型特质的外部CEO的这种由外而内的人才转型正变得越来越具有可行性。
当然，还有些企业转型是同时结合了由内而外和由外而内的人才转型。
华为的人才转型：企业的转型充满巨大的不确定性，需要根据企业的特点结合采用由内而外和由外而内的组合方式，华为智能手机的成功转型就是由内而外和由外而内两种方式相结合的典范。2015年，华为终端市场份额和收入已稳居全球前三，成为中国最受喜爱、全球最具挑战力的手机品牌。在确定华为智能手机由手机低端向中高端品牌的转型过程中，华为非常重视人才和理念的转型，任正非说：“我们拉长人力资源金字塔顶端时，要看到内生的新生力量，引进外来的‘蜂子，也要以内为主。”为支撑消费者业务快速发展的需要，华为专门出决议给政策，号召鼓励集团各领域的优秀干部与人才加入消费者BG来建功立业。华为消费者BG总裁余承东透露，为了改造华为管理层和关键岗位员工的“工程师脑袋”，华为每年都安排这些人站店两天，当促销员卖手机，了解消费者的需求和喜好，结束后写总结报告，促使他们转变为“消费者脑袋”。他说，这项活动已经持续了三年。同时华为开始引进手机领域的全球顶尖人才，打造全球顶尖人才聚集的战略高地，如引进了原诺基亚全球执行副总裁赵科林、曾担任诺基亚手机全球物料管理与运营的副总裁和索尼爱立信集团副总裁及全球运营总管的蓝通明加入华为，华为已从三星、摩托罗拉、诺基亚等挖来了一批业务骨干，对品牌、产品、软件、渠道、销售等各方面不断优化，华为消费事业部在人才和理念转型的成功，加上华为卓越的狼性文化、长期积累的研发和技术优势，帮助华为手机高速成长，比肩苹果、三星，实现了华为消费者事业部的成功转型。
阿里巴巴的人才转型： 2015年，阿里巴巴通过引进外部国际化顶尖人才和提升内部人才的全球领导力，以培养更多的国际化商业领袖来实现阿里巴巴的国际化转型，2015年8月，前高盛副主席迈克·埃文斯（Michael Evans）担任阿里巴巴集团总裁兼执行董事，阿里巴巴集团CEO张勇对迈克·埃文斯的定位很明确，即帮助阿里巴巴进行国际化。2016年2月前美国第四大零售百货Target首席人力资源官Jodee Kozlak加盟阿里巴巴，并负责全球化领导力建设项目，项目主要为阿里巴巴集团以及新经济业态培养更多未来国际商业领袖。通过在阿里巴巴集团核心事业群的轮岗工作、课程培训以及项目实践，项目成员顺利毕业后将成为阿里巴巴集团国际业务骨干以及文化大使。
众多企业转型的成功实践说明企业转型根本上是人的转型，企业转型的第一要务就是要从人的转型开始，人才转型成功，企业战略转型也就事半功倍了。我们总结出人才转型引领企业转型的关键步骤：
第一，明晰企业转型方向和目标
第二，识别企业转型所遇到的重大挑战和所需关键能力
第三，评估企业转型所需能力的实现路径（由内到外还是由外到内）
第四，制定吸引符合转型能力要求的外部人才计划和内部培养转型所需能力的计划
举例来说，A公司根据转型目标和路径明确了转型成功要具备的组织能力，具体是代理商资源整合能力、市场品牌推广能力、提供客户解决方案能力、技术研发能力，并对内部员工进行科学的人才盘点，识别出高匹配人才分别担任大客户部负责人、代理商管理部负责人、企划部负责人、区域销售负责人、技术部负责人，同时对薪酬激励体系进行重新设计，采用外部薪酬市场80分位的薪酬策略，极大提高了内部员工的积极性，对外因为该农业细分行业成熟人才较少，该行业中从业人员大多学历不高，流动性大，且A公司非常注重企业文化融合和价值观匹配要求，因此2015年启动校园精英人才招聘计划， 采用高潜力高薪酬的选才策略，甄选出全国知名农业高校的研究生和具备高潜力的211高校本科以上学历的营销人员，并设计出培养和晋升路径，使A公司人才成为该行业中素质领先的团队，占据了行业人才高地，快速提升了组织能力。通过1年多人才的转型，A企业2015年销售额比2014年销售额增长超过了50%，并在布局的县级区域实现了区域市场占有率的领先，锻炼了团队，实现了从以技术为中心的服务型企业向以客户为中心的销售型企业的初步成功转型。分析其转型成功经验，可以看出A企业转型是从人转型开始，通过人才转型引领企业业务转型。
由内而外和由外而内的两种人才转型各有优劣，各有实施的前提条件，期待企业在转型的实践中得出真知灼见和实践总结，给更多的企业转型予以帮助和借鉴。
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