陈春花：成为服务型企业是价值增值的必然选择
2018-08-16 14:09:04 来源:中人网 作者:陈春花 浏览46次
体验经济时代，服务本身成为关键性的增值部分。企业的利润、增长都将和服务直接相关。现在所有的企业都必须成为服务型企业。在这个转型过程中，员工、高管、企业都需要做什么？
1
培养员工的服务心态
四个基本条件和一个核心条件
在上周的文章「看清服务的本质」中，我讲到了好的服务，就是要激活员工，给顾客制造意外惊喜。员工是否具有服务的心态是能否形成有效服务的关键。让员工具有服务心态，需要具备以下几个条件：
第一，安全感。
要让员工有安全感，要给员工安居乐业的基本条件，如果员工对他自己的岗位、自己的工作都没有安全感，他就不会做服务。
第二，为员工服务。
公司一定要给员工提供过服务或者员工感受过服务，这很重要，因为他一定知道这个服务是什么感觉，公司要能让员工感受到。就像海底捞让员工做服务时，它的员工同时是被服务的，比如它的员工不需要自己洗衣服，宿舍有保姆和保洁，这可能是我们看不到的，很多企业没做它反而做了这件事。它的员工就会知道被别人服务是什么滋味。
第三，热爱公司。
如果要让员工去做服务和创造惊喜，一定要他热爱公司，类似于文化，员工如果不热爱公司是不可能为顾客服务的。
第四，值得信赖的上司。
做服务是很容易做错的，如果员工没有一个值得信赖的上司帮他承担这些责任他是不敢做的。
这四个是基本条件。
如果想让员工能够真正提供服务，一线员工要有资源和得到授权，这是核心条件。
举个例子，有一次冬天早晨四点，我在海景花园酒店送客人，因为时间非常早所以就把车停在酒店了，客人一起来就可以送他去机场。但是当天实在太冷，汽车无法启动，保安就说，我们的车队长最擅长处理这个事，但当时是凌晨四点半，我就问他谁能找到车队长，他说他能找到。他打个电话，车队长一会儿就来了，车启动了，我们的客人走了。
客人走后，我就问车队长：大冬天四点多被别人叫出来，你有什么想法？
他说：没什么想法，电话铃响了就来。
我说：任何工作人员打电话给你，你都来？
他说：我们规定就是离顾客最近的那个人权利最大，那天早晨保安权力最大，所以他打电话我就要来。
我们会看到一定要给员工这样的资源和授权，否则他是没办法做服务的。我们很多一线员工之所以服务做不好其实就是没给资源和授权。如果我们能够给予一线员工资源的使用权，他们就会第一时间解决顾客的问题，而这也就是服务的基本要求。
给一线员工授权，可以给他的资源比例到底有多大？一般来说是两倍于他的工资。因为两倍于他的工资，即使出了问题他也能担得起，公司也能担得起，这对谁都不会有太大的伤害。
如果大家是以服务业为主的公司，就要认真了解这四个基本条件和一个核心条件。
2
服务行业应该让员工快乐工作
我曾经去过一家企业，这家企业在中国做主题公园非常好。他们和我说，他们的主题公园在盈利能力、品牌影响力等方面都非常好，甚至在国际上也有很大知名度，所以他们说在品牌上来讲他们和迪士尼乐园很接近。
我当时就说了一条，也许你们在聚焦做主题公园，而且在品牌、国际化，所有东西上都做得很好，但有一点你们和迪士尼不一样，就是你的员工。你的员工工作起来充满痛苦，迪士尼乐园的员工工作起来充满快乐，这是你们两个品牌最大的差异，而且因为这一点，你和它不在一个层次上。他后来琢磨了半天，回来和我说好像你说的有道理。
像娱乐产业、餐饮、教育、培训都是服务行业，都以服务来创造价值，核心的要求就是员工能够提供服务。要让员工能够服务，整个企业的价值观就要有一条，就是让员工能快乐工作。就像前面说的那家主题公园企业和迪士尼乐园之间最大的差异不在于资本，不在于未来要做的事，不在于盈利，最大的差异是两个企业之间员工的快乐程度。
迪士尼的企业价值观里要求，员工的岗位要让工作变得快乐。他们如何招聘？比如在招马路清洁人员时，来应聘的人很多，第一来应聘的人说，他专业扫马路已经十年了，所以他很愿意来到迪士尼，迪士尼没有录用他。第二个应聘的人说，我保证在扫马路时，来到园区的客人看不到我，我保证扫的路是干净的，但我扫的过程客人看不到，这个水平已经很高了吧？这个人也没被录用。来了第三个人，他拿着他的扫把，戴上耳机，一路边扫边跳边唱，就在那里扫开了，这个人被录用了。迪士尼认为他的工作就是创造欢乐。
作为服务企业，企业价值观里要有一条就是让员工快乐，大家可以检查自己的企业价值观里有没有这一条。迪士尼的价值观里就有这一条，它要求只要是迪士尼的工作人员就必须快乐工作，因为它对自己的产业有一个定位，它说我们不是娱乐公司，是演艺、表演公司。它把自己定位在一家演艺公司，就是因为它要给所有人创造意外的惊喜。在之前的文章「看清服务的本质」中关于服务的概念，我已经说的很明确，必须是给顾客创造意外惊喜，这是设计不出来，必须靠员工，让员工快乐起来，给员工提供更多的帮助。
3
免费服务赶跑了你的顾客
服务最好不要免费，因为你不对自己的服务收费，就没有压力迫使企业明确自己的承诺。如果服务是收费的，我们对承诺就是有要求的，这是对服务很重要的一个安排。
有价值的服务来源于对客户价值的深刻认知。用价值竞争，而不用价格竞争。这个价值很大一块是由服务做的，如果能把服务的价值做出来，就不需要用价格做竞争了。从这个概念上来讲，我们为服务定价非常重要，是否收费可以再说，但一定要定价，不收费时顾客能知道，这时服务的价值就被确定下来了。顾客愿意付钱是最可靠的信号。专注赢利可以使我们随时知道自己有没有偏离航道。
4
体验经济时代
所有企业都要成为服务型企业
这张图反映了服务和利润的关系，它清楚地告诉我们，为什么要成为服务型企业。今天，所有的企业都要成为服务型企业。因为现在整个经济是体验经济。
新希望六和的方法就是把大量销售人员转型为技术服务专家，再从外部再招技术服务专家进来，三年的时间建了1000人的技术服务队伍。当我们的销售人员再去见养殖户时，他不再是销售人员，他绝对不讲饲料，他开始和农户讲养殖、讲市场、讲防疫、讲食品安全。我们就把整个销售的语境和话术全改了，反而扩大了用户，任务就完成了。这就是体验经济时代，服务本身成为关键性的增值部分。
5
让一线员工具有创造力
能够调动资源
我们谈服务，最重要的核心是让一线员工具有创造力。让每个员工能够创造性地服务，使服务融入创意、喜悦和用心。很多做服务的人，都把服务和员工分开来讲，但今天已经很明确，只要谈服务一定是和一线员工相关的。要让一线员工能够调动资源。
请大家也一起思考，我们给一线员工的帮助够不够？可以从这五个条件入手：
1.工作是否有安全感？
2.我们有没有给员工授权？
3.员工喜不喜欢这家公司？
4.员工有没有得到主管的大力支持？
5.能否让员工觉得在岗位上很自豪、很有价值？
这是评价我们有没有给一线员工支持的主要部分。如果这些问题不解决，谈服务就是个空话。
6
管理人员要贴近市场
有几件最重要的事大家需要做：
第一，管理人员要贴近市场。我比较担心企业有一定规模之后远离市场。之前我帮助调整一家企业，他们和我说了很多不赚钱的理由，大的行业被冲击，行业没有机会，原有商业模式全部被淘汰等。我说我们不看外部环境，看看财务数字。结果他们打开财务数据，其中有的商品库龄时间超过了15年，一个公司有一个商品在库房放了15年，然后他们认为市场环境不好，行情冲击太大，互联网对实体经济打击太大，这很难让人相信。现在讲经营，必须回到市场，不要看外部的东西。
第二，审视自己，你没有对手，问题一定在于自己。就像那家企业，自己的产品从来不讨论，就认为虚拟经济对实体经济冲击，其实不存在谁能冲击谁，肯定是自己没做好。他们每年积压大量的库存，不等于什么都没做吗？这种努力是没有任何意义的。
之所以造成这样的情况，就是高管，特别是管理层没有贴近市场。公司最近做了一个动作，所有管理人员都要下到市场，从下市场那天开始做到年底，看他为这个前端市场贡献了多少，然后再来谈明年他可不可以胜任这个管理岗位。
我们讲服务、讲顾客一定要回到市场，如果不回到市场就没办法把能力嫁接到一线员工，整个组织能力都还在后台。在管理中一个比较大的浪费，就是整个组织的资源和能力都和一线没有关系。组织能力的检验需要放在一线，这需要我们关注。
7
结束语
我每次和同事谈服务时，就转下面这段话：我们和员工的关系，和一线的关系，一线和顾客的关系，不是我们为人家做了什么事情，而是这样一个对方施惠于我们的关系。只有这样才能真正理解服务到底是做什么。
他并不依赖着我们
而我们却依靠着他
他并没有打断我们的工作
他正是我们工作的目的
他并非我们业务的局外人
他是我们业务工作的一部分
我们为他服务并没有恩泽于他
他为我们提供服务的机会
却是在施惠于我们
——默罕穆德·甘地
那个「他」就是顾客，如果在组织内部，那个「他」就是一线员工。
培养员工的服务心态
四个基本条件和一个核心条件
在上周的文章「看清服务的本质」中，我讲到了好的服务，就是要激活员工，给顾客制造意外惊喜。员工是否具有服务的心态是能否形成有效服务的关键。让员工具有服务心态，需要具备以下几个条件：
第一，安全感。
要让员工有安全感，要给员工安居乐业的基本条件，如果员工对他自己的岗位、自己的工作都没有安全感，他就不会做服务。
第二，为员工服务。
公司一定要给员工提供过服务或者员工感受过服务，这很重要，因为他一定知道这个服务是什么感觉，公司要能让员工感受到。就像海底捞让员工做服务时，它的员工同时是被服务的，比如它的员工不需要自己洗衣服，宿舍有保姆和保洁，这可能是我们看不到的，很多企业没做它反而做了这件事。它的员工就会知道被别人服务是什么滋味。
第三，热爱公司。
如果要让员工去做服务和创造惊喜，一定要他热爱公司，类似于文化，员工如果不热爱公司是不可能为顾客服务的。
第四，值得信赖的上司。
做服务是很容易做错的，如果员工没有一个值得信赖的上司帮他承担这些责任他是不敢做的。
这四个是基本条件。
如果想让员工能够真正提供服务，一线员工要有资源和得到授权，这是核心条件。
举个例子，有一次冬天早晨四点，我在海景花园酒店送客人，因为时间非常早所以就把车停在酒店了，客人一起来就可以送他去机场。但是当天实在太冷，汽车无法启动，保安就说，我们的车队长最擅长处理这个事，但当时是凌晨四点半，我就问他谁能找到车队长，他说他能找到。他打个电话，车队长一会儿就来了，车启动了，我们的客人走了。
客人走后，我就问车队长：大冬天四点多被别人叫出来，你有什么想法？
他说：没什么想法，电话铃响了就来。
我说：任何工作人员打电话给你，你都来？
他说：我们规定就是离顾客最近的那个人权利最大，那天早晨保安权力最大，所以他打电话我就要来。
我们会看到一定要给员工这样的资源和授权，否则他是没办法做服务的。我们很多一线员工之所以服务做不好其实就是没给资源和授权。如果我们能够给予一线员工资源的使用权，他们就会第一时间解决顾客的问题，而这也就是服务的基本要求。
给一线员工授权，可以给他的资源比例到底有多大？一般来说是两倍于他的工资。因为两倍于他的工资，即使出了问题他也能担得起，公司也能担得起，这对谁都不会有太大的伤害。
如果大家是以服务业为主的公司，就要认真了解这四个基本条件和一个核心条件。
2
服务行业应该让员工快乐工作
我曾经去过一家企业，这家企业在中国做主题公园非常好。他们和我说，他们的主题公园在盈利能力、品牌影响力等方面都非常好，甚至在国际上也有很大知名度，所以他们说在品牌上来讲他们和迪士尼乐园很接近。
我当时就说了一条，也许你们在聚焦做主题公园，而且在品牌、国际化，所有东西上都做得很好，但有一点你们和迪士尼不一样，就是你的员工。你的员工工作起来充满痛苦，迪士尼乐园的员工工作起来充满快乐，这是你们两个品牌最大的差异，而且因为这一点，你和它不在一个层次上。他后来琢磨了半天，回来和我说好像你说的有道理。
像娱乐产业、餐饮、教育、培训都是服务行业，都以服务来创造价值，核心的要求就是员工能够提供服务。要让员工能够服务，整个企业的价值观就要有一条，就是让员工能快乐工作。就像前面说的那家主题公园企业和迪士尼乐园之间最大的差异不在于资本，不在于未来要做的事，不在于盈利，最大的差异是两个企业之间员工的快乐程度。
迪士尼的企业价值观里要求，员工的岗位要让工作变得快乐。他们如何招聘？比如在招马路清洁人员时，来应聘的人很多，第一来应聘的人说，他专业扫马路已经十年了，所以他很愿意来到迪士尼，迪士尼没有录用他。第二个应聘的人说，我保证在扫马路时，来到园区的客人看不到我，我保证扫的路是干净的，但我扫的过程客人看不到，这个水平已经很高了吧？这个人也没被录用。来了第三个人，他拿着他的扫把，戴上耳机，一路边扫边跳边唱，就在那里扫开了，这个人被录用了。迪士尼认为他的工作就是创造欢乐。
作为服务企业，企业价值观里要有一条就是让员工快乐，大家可以检查自己的企业价值观里有没有这一条。迪士尼的价值观里就有这一条，它要求只要是迪士尼的工作人员就必须快乐工作，因为它对自己的产业有一个定位，它说我们不是娱乐公司，是演艺、表演公司。它把自己定位在一家演艺公司，就是因为它要给所有人创造意外的惊喜。在之前的文章「看清服务的本质」中关于服务的概念，我已经说的很明确，必须是给顾客创造意外惊喜，这是设计不出来，必须靠员工，让员工快乐起来，给员工提供更多的帮助。
3
免费服务赶跑了你的顾客
服务最好不要免费，因为你不对自己的服务收费，就没有压力迫使企业明确自己的承诺。如果服务是收费的，我们对承诺就是有要求的，这是对服务很重要的一个安排。
有价值的服务来源于对客户价值的深刻认知。用价值竞争，而不用价格竞争。这个价值很大一块是由服务做的，如果能把服务的价值做出来，就不需要用价格做竞争了。从这个概念上来讲，我们为服务定价非常重要，是否收费可以再说，但一定要定价，不收费时顾客能知道，这时服务的价值就被确定下来了。顾客愿意付钱是最可靠的信号。专注赢利可以使我们随时知道自己有没有偏离航道。
4
体验经济时代
所有企业都要成为服务型企业
这张图反映了服务和利润的关系，它清楚地告诉我们，为什么要成为服务型企业。今天，所有的企业都要成为服务型企业。因为现在整个经济是体验经济。
新希望六和的方法就是把大量销售人员转型为技术服务专家，再从外部再招技术服务专家进来，三年的时间建了1000人的技术服务队伍。当我们的销售人员再去见养殖户时，他不再是销售人员，他绝对不讲饲料，他开始和农户讲养殖、讲市场、讲防疫、讲食品安全。我们就把整个销售的语境和话术全改了，反而扩大了用户，任务就完成了。这就是体验经济时代，服务本身成为关键性的增值部分。
5
让一线员工具有创造力
能够调动资源
我们谈服务，最重要的核心是让一线员工具有创造力。让每个员工能够创造性地服务，使服务融入创意、喜悦和用心。很多做服务的人，都把服务和员工分开来讲，但今天已经很明确，只要谈服务一定是和一线员工相关的。要让一线员工能够调动资源。
请大家也一起思考，我们给一线员工的帮助够不够？可以从这五个条件入手：
1.工作是否有安全感？
2.我们有没有给员工授权？
3.员工喜不喜欢这家公司？
4.员工有没有得到主管的大力支持？
5.能否让员工觉得在岗位上很自豪、很有价值？
这是评价我们有没有给一线员工支持的主要部分。如果这些问题不解决，谈服务就是个空话。
6
管理人员要贴近市场
有几件最重要的事大家需要做：
第一，管理人员要贴近市场。我比较担心企业有一定规模之后远离市场。之前我帮助调整一家企业，他们和我说了很多不赚钱的理由，大的行业被冲击，行业没有机会，原有商业模式全部被淘汰等。我说我们不看外部环境，看看财务数字。结果他们打开财务数据，其中有的商品库龄时间超过了15年，一个公司有一个商品在库房放了15年，然后他们认为市场环境不好，行情冲击太大，互联网对实体经济打击太大，这很难让人相信。现在讲经营，必须回到市场，不要看外部的东西。
第二，审视自己，你没有对手，问题一定在于自己。就像那家企业，自己的产品从来不讨论，就认为虚拟经济对实体经济冲击，其实不存在谁能冲击谁，肯定是自己没做好。他们每年积压大量的库存，不等于什么都没做吗？这种努力是没有任何意义的。
之所以造成这样的情况，就是高管，特别是管理层没有贴近市场。公司最近做了一个动作，所有管理人员都要下到市场，从下市场那天开始做到年底，看他为这个前端市场贡献了多少，然后再来谈明年他可不可以胜任这个管理岗位。
我们讲服务、讲顾客一定要回到市场，如果不回到市场就没办法把能力嫁接到一线员工，整个组织能力都还在后台。在管理中一个比较大的浪费，就是整个组织的资源和能力都和一线没有关系。组织能力的检验需要放在一线，这需要我们关注。
7
结束语
我每次和同事谈服务时，就转下面这段话：我们和员工的关系，和一线的关系，一线和顾客的关系，不是我们为人家做了什么事情，而是这样一个对方施惠于我们的关系。只有这样才能真正理解服务到底是做什么。
他并不依赖着我们
而我们却依靠着他
他并没有打断我们的工作
他正是我们工作的目的
他并非我们业务的局外人
他是我们业务工作的一部分
我们为他服务并没有恩泽于他
他为我们提供服务的机会
却是在施惠于我们
——默罕穆德·甘地
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