无论把时间拉长，还是把地域展开，从群体行为看，人类确如哲人所总结的，在愚蠢地重复着同样的错误。
 
在1994年的美国，36岁的吉姆柯林斯写完超级畅销书《基业长青》后，兴冲冲去拜会85岁的德鲁克老先生，然后得到了两条改变他人生轨迹的建议。第一条德鲁克告诉柯林斯，个人有才华和价值很好，但最重要的是如何对别人有价值；这让柯林斯在收到类似“《基业长青》写的很好，但是没用”的反馈后，极认真地把现实主义的过程演变，与理想主义的结果传播，进行了有机融合，写出了更有实战指导意义的前传篇《从优秀到卓越》。第二条德鲁克忠告柯林斯，成为伟大的思想家还是企业家路途迥异不可兼得，而当时柯林斯正踌躇满志地欲以《基业长青》中为别人指点迷津的思想，去建立一家自己的咨询公司；这条建议让柯林斯坚定地选择了做思想家，全身心地投入到了为企业提供有学术高度的指导当中。
在二十多年后的中国，伴随着华为经过几十年艰苦奋斗取得的巨大商业成功，整个神州大地上刮起了强劲的“华为风”。百十家各有专长的咨询公司、成千上万的专家学者，引领着可能数以百万计的被服务人群，在研究华为、学习华为、致敬华为，如今已经到了任正非总的一段话、一封邮件都要秒传网络的程度。
 
道理是一样的，华为做的很好，但是没用。其一，六千多亿的收入规模、三大类业务、国内外各半的全球性市场，相信真正可以对标的企业对象已寥寥无几。其二，仅从不同的专业领域，甚至只言片语，一定无从理解华为企业运作的系统逻辑。其三，既了解华为的现在、又深度跟踪过华为来时路的专家学者，包括前高管，恐怕也不会超过十个，何来如此庞大的“华为式”服务队伍。其实学习华为，最有价值的，是任正非总极具深度的、绝对独立的思考习惯，以及由此形成他系统管理哲学的脉络。
 
1. 与其遥望“基业长青”，不如近察“生命质量”
 
《公司法》称“公司是企业法人”，这是非常高明的，七个字道出了企业如人的认知真经。就如我们每个人的生命质量一样，企业的“生命质量”也包括健康和长寿两个方面。刨除因绝对意外死亡的极小比例，长寿是结果，而健康才是原因，长寿尚不可及，而健康就在当下。
 
每个企业的“成功”，来时路一定不尽相同；但每一段“基业长青”，必然对应着同样的持续健康。企业家很大的挑战是，于日理万机当中，你有没有意识和时间，确立本企业持续健康的综合诊断体系和即时理疗系统。
 
2. “能不能做好减法”，让企业家段位高下立见
 
从生命质量而言，企业只分两个段位，但中间隔着高高的分水岭，一段是“全力做经营的企业”，二段是“以管理驾驭经营的企业”，遗憾的是，绝大多数企业终生无法实现段位跨越。
 
这条分水岭，便是“能不能做好减法”。企业真正意义的大成功，与人相同，起初通过不断地做加法来丰富和完善自我，当知识和技能储备到一定阶段后，会走到能够做好减法、进而再做乘法的阶段。从某种程度上讲，各行各业取得顶级成就的人，最后都是教人的老师和救人的医生，所谓治人治企治国大道相通，因此这两个职业被一起尊为“先生”。
 
有一家美国企业，用了二十年的时间，颠覆了传统书店、颠覆了传统零售、颠覆了云计算市场，把沃尔玛和IBM赶下王位。亚马逊于一个快速变化和超级不确定的时代，创造了奇迹，但在人们的惊呼和赞叹声中，掌门人贝佐斯分享给大家的成功秘诀，却是如何把主要精力投入到十年、二十年不变的事务上，比如别人在追逐利润率他死盯自由现金流，比如别人专注竞争他时刻警惕与对手趋同。我们的乐视，贾跃亭凭着立马横刀超越BAT、改变中国互联网版图的宏大梦想，曾经引得半个中国为之激情呐喊，可惜只完成了上半场。真希望贝佐斯的第一条天规贾总可以早三年掌握。
 
一个企业家的伟大，实现优异的财务结果固然重要，但若与为企业的长期生命注入力量、提升质量相比，后者才是绝世高手所为。杰克韦尔奇以数届GE领袖中未列三甲的财务成绩，为企业界和管理学界独尊，就是这个原因。
 
如果一个企业发展到相当规模，存续了十年以上，而企业家还在长期扮演“全能战士”、“救火队长”、“经营领袖”的角色，还不停在加班加点，无暇兼顾家庭生活和子女教育，那么，是时候想想“如何做减法”了。
 
3. 还要说“管理水平不能大于经营水平”吗？
 
经营与管理的关系，长期以来众说纷纭，似乎也无人深究。但对企业家而言，这是段位分水岭中的脊梁，来不得半点儿糊涂。
 
有人说是战略与战术之分，有人说是“做正确的事与把事情做正确”之别，有人说“经营向外、管理向内”。前端时间网络和朋友圈盛传一篇文章，据说主要观点出自一位当红的管理大咖。文中把一家海归精英创办的企业，有着完善的管理制度，有着先进的文化理念，公司却倒闭了，归罪于“管理水平超越了经营水平”。
 
这是必须审慎和深入思考辩论的事情，万万不能因为随意和疏忽而误导了广大的企业。如果把管理简单地理解成一种行为，比如开会，则势必把结论引向歧途。天天开会的企业，断不是管理水平高，而恰恰是管理水平低下的典型。前述故事中企业的倒闭，问题不是出在“管理水平超越了经营水平”，而恰恰是管理水平无法稳健地驾驭经营开展。制度和理念，与管理水平之间，隔着的，是思想化为方法、方法化为习惯、习惯化为能力、能力体现水平的逻辑弥合。
 
经营与管理，是努力与能力的关系，其中努力的方向选择是战略，努力的行为即执行。企业当期靠经营，长期拼管理。经营问题严重时投入管理建设，等于消防员不灭火去练本领；长期忽略管理建设，等于和平时期不进行实战练兵，未来战争的致胜机会已伴着岁月消失殆尽。
 
经营是利器，找到合适的经营人才，常变常新的产业环境、技术、产品、经营模式等问题，便可理想应对。管理是重器，是稳定经营的底层平台，有一套体系化、自运转、持续优化的管理机制，可以帮助企业穿越时间周期、产业变迁、技术换代、人才你来我往，致基业长青。所以任正非讲，管理才是华为的核心，才是支撑整个华为系统顺畅运行的关键，更是华为不断获得进步和发展的动力。
 
经营上的成功，通常是波次性的；而管理上的成功，是从不间断的绵长。
 
经营与管理，又像计算机的应用程序与底层操作系统的关系。在企业的实际运行中，不分彼此，很少有人能够分得清。有一个很简便的方法，我们把经营当中与具体的产业、技术、产品相关的部分剔除，然后可以抽象归结到财力、人力、物力三个维度的部分，就是管理，就是企业的底层操作系统。管理这个词，因为看到字面每个人便可以有自己的理解，可以应用于所有个人、组织以及各类事务，所以在全球范围内被滥用到了极致，企业家一定要审慎地区分出不同应用场景下它的准确含义。在此也呼吁管理学和管理服务业界的同仁，请给到“管理”一词以足够的敬畏。
 
因为企业只有达到相当规模和相对稳态时，才适合和有机会系统性地定义底层操作系统，这与计算机先预装底层操作系统、再装适配的应用程序的理想开端不同；企业家一定要清醒认识到，在某一个合适的时点，从自身做减法开始，所属企业必须经历一个系统性提升底层操作系统的阶段。这个阶段的时长，或许是五到十年，这个过程中，有关财力、人力、物力投入产出的所有底层逻辑将逐步被统一定义。其间可能意味着不适合的高管离开，但更意味着更多适合的职业经理人，因能够有一个企业家可放手让他们去展现精彩的舞台，而源源不断地加入，企业未来的空间得以充分打开。
 
4. 管理架构师的角色，只能董事长一人担当
 
出色的战略专家施炜老师讲，管理架构师将是中国最稀缺的职位，因为万千企业最缺的，就是管理的小楼朴素地盖到高危层数后，必须要有人来系统地设计新大厦，这个领域的企业需求有刚性且普遍，能力要求也超高。
 
这听上去很吸引人，非常稀缺也不假，但是，不太实际。再有能力的管理架构人才，如果不深谙企业的经营历史和现状，没机会提炼当期企业家团队的性格特质，没机制保证权威性，无法把控节奏感和快速纠偏，架构出的新管理体系则一定因不兼容而无法使用。管理架构设计，与建筑、交通、软件等行业设计最大的不同就是，平地而起、三方共建的工程服务模式根本行不通。
 
在王石仍担任董事长的2016年，万科的“沃土计划”，由总经理郁亮发起并主持，是旨在打破区域割裂、职权割裂的、以信息化系统为支撑的、“利在当代功在千秋”的一体化管理变革工程，在实际推进中困难重重，后因“宝万之争”事件的雪上加霜，中途搁浅。计划本身的必要性、远见性，郁亮总的能力，没有问题；让工程面临蜀道之难的是，大股东、董事长与总经理权位分离，叠加上巨型企业的超大发展惯性，这相当于一支庞大的远洋舰队没有旗舰，而主舵手又不是大家公认的一号领袖。
 
总经理主持管理架构设计结果尚且如此，来自外部的管理架构师，怎么可能担起一家企业的架构设计呢？所以，董事长担纲亲任管理架构师，管理架构主建设期间最好兼任总经理，同时选择专业的管理架构顾问来辅导，这样的组合才算合适。如果能够展开数年的连续合作，确保顾问既能没有短期项目行为，又能与企业家长期持续同频思考，且不为企业的经营琐事所频繁干扰，以中立的身份、带着特定的管理问题，面向咨询业界广纳意见、深汲营养，相信如此企业的管理架构培育，定会迎来“时间的玫瑰”。
 
5. 每个企业家都与众不同，每个企业都有独特的“操作系统”
 
《公司法》规定的董事会职责，有一条是“制定公司的基本管理制度”。这可能会被绝大多数的公司，在实际运作中忽略掉，但也错过了当中暗含的重大智慧。一家企业的基本管理制度，就是企业底层操作系统的母版。最希望公司长治久安甚至基业长青的，也有能力和资源帮助达成这个期望的，就是以董事长为首的股东们了，这个事情没有办法交给总经理为首的经营层，后者更倾向于完成当期经营目标。
 
改革开放成就了数百万计的民营企业，经过了四十年的时间，现在到了传承的高峰期，据说失败率近60%。其中成功实现二代接班的前辈企业家，显示出了优秀的悟性与格局。方太集团创始人茅理翔，独创了“带三年、帮三年、看三年”和“先放研发权、再放营销权、最后管理权”的“三三制”传承计划。中国乡镇企业上市第一人，美的集团创始人何享健，则另辟了“先完成股东和董事会的职业化改造，再共同放手企业给职业经理人”的蹊径。
 
不过，这种放手仍没有界定核心的传承内容，也没有建立接续传承的体系。不排除某一天，这些企业也会遇到“柳传志的烦恼”；当下最大的看点，一定是任正非对传承内容和体系会给出什么样的答案。
 
其实，企业传承与家族延续道理相同，为人前辈该给到子孙一套“活儿法”，以及优化它的逻辑，与职业无关；为企业家前辈，当为继承者留下一套“管理体系”，以及优化它的逻辑，与具体业务无关。
 
需要特别强调的是，每个企业家都有他的原生家庭、成长境遇和时代局限性。《基业长青》之所以被一些CEO点评“写的很好，但是没用”，就是因为那些优秀的特质，大都是基因中带来的，不是一代企业家靠后天努力便可具备的。每一家企业的操作系统，只能在企业家个人特质的母版上，逐步甚至逐代去加以改良。比如任正非总，可能要终生秉持“生存与奋斗”的人力逻辑，尽管华为早已不是当初那个“极其穷困的少年”，本该走向、至少是核心高管层走向“美好生活与使命奉献”阶段了。
 
结论：企业生命质量（H）=企业家的减法（S）* 经营团队的加法（A）
 
在方程式中，企业家做被乘数，主要负责管理架构的系统性建设和持续优化，自身做好减法，适度以管理的视角指导经营；经营团队做乘数，主要负责经营的部分，以企业家系统架构的管理体系为底层平台，每个人在所辖范围内做足加法，适度对管理架构给出优化建议。职能团队负责乘法的有效性，一方面在企业家的领导下，从财力、人力、物力投入产出底层逻辑的专业定义上，参与企业管理架构的建设；另一方面支持经营团队利用好公司的管理平台，去准确、高效地驾驭经营活动。
 
三方若能各负其责，企业会长期处于健康状态，基业长青可谋。如果交叉去做，由于本不擅长，或者即便一时擅长但无法长期迭代知识和技能结构，结果只会把被乘数和乘数全做小，甚至于失去做乘法的可能，最后非常勤奋地把企业做成亚健康状态，禁不起大的风浪，难以平顺传承。