如何接地气地培训新员工
2018-08-04 15:36:52 来源:人力资源杂志 作者:山丽丽 浏览46次
随着金三银四招聘季的结束，负责培训的HR开始忙碌起来，着手对新入职员工进行培训。新员工大致可以分为两类，一类是应届大学毕业生，另一类是有一定工作经验的社招人员。
据调查，2017年毕业的本科院校毕业生最小的是95后。他们思维活跃，自我意识强烈；思想开放，心理承受能力较差；目标高远，功利性明显；充满激情，合作意识相对较弱。而社会招聘人员一般已经有过职业经历，进入新公司或许是其第二份、第三份工作，他们通常把新工作视为职业生涯的升级或转折，期望在新平台上能够获得更好的发展。
对这两类新员工进行培训，人力资源部门应该设置有针对性的课程，保证培训有目标地开展、有逻辑地思考、有效果地落地，才能通过培训留住人才、发现人才。
明确培训目标
对应届毕业生的培训，短则一周，长则3-6个月。培训时间在一周之内的以创业发展期的公司居多，它们一般急需员工上岗，新员工们往往还没来得及适应，就已经奔波在见客户的路上了。如此匆忙上阵的结果就是，一个月下来，人员流失率骤升；培训时间在3-6个月之间的公司大部分是发展稳定的大公司，它们不急于用人，更期望通过输入新鲜血液给组织带来活力和新鲜感，所以，它们在培训上有条不紊，人文关怀、福利待遇都更加周到，所以新员工的流失率较低。
无论培训时间长短，HR首先要考虑的一个问题是，培养新员工的目标。因此，HR在一开始拿到新员工个人信息时，不应急着马上建群、分组，类似组织老师、安排课程、筹备迎新、团建这些事情都暂且放一放，要先思考清楚培训的目标是什么。有人说，培训的目标很简单，不就是帮助新员工尽快熟悉工作环境、公司文化，帮助他们提高个人素质，培养职业道德、敬业精神和团队意识，使他们由社会人成为职业人……这话说得没错，但笔者认为，这只是短期培训的目的，并非企业人才培养的长期目标。
培训目标是整个新员工培训计划设计的依据，所有的培训内容都是用来辅助实现这一目标的。新进员工最终会分配到不同部门，HR要了解公司各部门需要哪类人才，并从培训阶段开始观察新人，先去分析学员信息，包括学员的性别、年龄、毕业院校、所学专业、兴趣爱好、期望的发展方向等等，判断他们的特质符合哪个部门，帮助业务部门盘点人才。有了上述分析作为基础，HR就可以总结出培训的目标、内容等。
某公司新入职员工60人，前期的培训以企业文化、公司制度、公司发展史、组织架构等等为主，培训完之后再根据部门需求人数、员工意愿直接分配。培训项目结束，但问题随之而来：有些部门使用新人并不顺手，新人也不能适应部门工作，于是各方诸多抱怨，沟通会上，业务部门的矛头直指人力资源部门，称其招聘不力、培训敷衍，而人力资源经理只能满腹委屈。
事实上，这种局面是可以改变的。除了在招聘环节确定招聘什么样的人之外，HR还需要在招聘之后和业务部门进一步沟通，把新人的详细信息和培训阶段的信息随时分享给业务部门，从多个维度去评估新人。比如，在培训的重点环节实施积分制，积分的项目与业务部门的要求息息相关。这些细则需要培训经理充分了解每个部门所需人才的特点，并且和业务部门提前确认沟通，这样HR在推荐新人时，就可以用数据与业务部门领导沟通，人与岗的匹配度也大大提升。
内容贴近三方需求
明确培训目标之后，紧接着就是设计课程体系。新员工培训课程体系，最好形成一个手册，让新员工知道在未来的半年、一年之内要学习什么、经历什么、达到什么目标。
课程体系设计得复杂一点，可以设计成学习地图的形式；如果不想太复杂，可以先做个简单的手册，按照新员工应知、应会、应做这一核心思路设计即可。谈及此，笔者想到一次培训经历，当时笔者正为应届毕业生培训关于创新的课程，临近结束时，有一位年輕员工举手说：“老师，我们才刚进入公司就让我们创新，万一我们创新不出来怎么办……”通过这位90后员工的反馈可以看出，他们的抗压能力相对较弱，太复杂的东西他们不愿意接受，因此，课程体系设计成简单的手册反而更方便易懂。
新员工培训包括知识、技能、综合素质等，具体要求可根据需求分析来定，但一定要符合企业、部门和岗位的相关要求。知识方面主要包括企业经营理念、战略和企业发展方向、企业文化、企业认同度等；技能方面主要包括产品知识、岗位知识等，专业性较强，也是上岗必须具备的能力；至于综合素质，主要通过一些软技能的相关知识培训来体现，比如有效沟通、团队合作、时间管理、会议管理等通用类技能课程。尽管培训的内容不尽相同，但方向是一致的，传递的观念也是一致的。
与应届毕业生不同，社招人员终究会受到原公司文化的熏陶，所以进入新公司，极难接受改变。试想，孙悟空刚加入取经团队时，作为团队一把手的唐僧除了嘘寒问暖、缝衣补鞋，还给他指明了工作方向。所以，当社招新员工入职第一个月时，培训经理要想方设法让他们找到感觉，尽快融入新环境，接受新的企业文化。
如果社招人数众多的话，可以对他们统一进行企业文化培训。企业文化在真实场景中更容易被感知，因此，很多企业的培训经理在讲企业文化模块时，不是简单地讲一下企业发展史，而是重点讲述事关员工发展的问题，例如谈谈薪酬、福利、待遇等，大家总是会眼前一亮，很快将注意力集中到讲台上。再比如，培训师在讲述企业发展史时，不要一开始就直奔主题，讲企业历经多少艰辛，创始人如何努力才走到今天。可以先设计一些互动环节，问一下每位学员从小到大的成长历程，通过个人经历的互动延伸到企业的发展史，再进一步延伸到从企业发展看行业发展，企业如何顺应时代，如何迎接挑战等。
完善培训评价机制
培训时间的长短要根据企业规模和所属行业而定，一般来讲不宜过长，通常在新员工入职一个月内完成即可，当然也有些公司在三个月内完成培训，但延长培训时间，其培训效果并不一定更好。
新员工分配到各业务部门，培训项目就算结束了吗？答案是否定的。培训结束后还要对讲师和课程、学员、平台和资源进行评估。新员工培训项目一定要经过复盘，回看在整个项目中，讲师和课程是否满足了组织需求，授课形式和内容是否符合员工需求，搭建的培训平台是否支持到位，公司是否提供了足够的资源给培训项目，还包括新员工的综合测评结果等等。培训部门要把发现的问题分门别类，公司的问题需要协同领导支持，讲师的问题需要沟通优化课程，学员的综合评价要数据化，详细评价形成报告，抄送到各部门，如此才能使整个培训项目形成一个完整的闭环。
入职培训结束后，优秀的培训经理还会对新员工“扶上马，再送一程”，进行后续跟踪调查。设定实习期间岗位实习+培养学习的平台，定期沟通和反馈问题，随时和业务部门领导沟通新人的工作情况。
在此，笔者要强调培训新生代员工的几个细节：
1.杜绝培训过程的随意性、无序性、盲目性和短视行为。
2.避免培训过程教条化，避免填鸭式、说教式的培训方式。尽管他们的职场经验很少甚至是空白的，但他们的思维却是非常活跃的。枯燥的教条式培训只会受到他们的排斥。
3.避免培训过程杂乱无章。要根据新员工的培训需求去确定培训内容、培训讲师、培训方式、培训时间等。
4.专人跟踪培训过程，对培训效果进行阶段性的评估。
5.避免培训师各自为战甚至互相拆台，保证培训内容不重复，提升培训效能。
解决价值观冲突
价值观冲突问题主要出现在社会招聘人员身上。这部分员工具有一定的技能和专业知识，他们最大的问题是适应企业文化和融入新环境较慢，对他们的培训主要应集中在解决文化价值冲突、熟悉工作流程两方面。
培训管理者不妨换位思考一下，当我们身处陌生的环境，最希望得到什么？当然是希望有人适时给予指导，传授做事的方法和流程，关心你工作中的难处。
在做法上，突出强化仪式感，比如组织部门全体人员迎新，或者带着新人逐个部门进行介绍，尤其是公司里的老员工要重点介绍一下，让他们一起帮助新人融入；也可以定期组织员工聚餐，大家在放松的环境中聊聊对公司的想法等等；另外，新工作对部分社招人员来说可能是一个转折，他们极有可能为了一个向往的平台而来，没有做好后勤保障工作，如若在新公司感到不适应，极可能很快就放弃，因此，公司要切实关注新员工的生活，让他们无后顾之忧。
另外，工作流程也不可忽视。某公司新入职的研发经理王先生，在原公司也是从事研发工作，很多跑流程、做表格、搜集资料的事情都有专人去做。进入新公司之后，他的工作职责里面增加了这些琐碎的工作，虽然这些工作也和研发相关，但他就是不能理解，内心也不能接受，因此在上级要求他去做这些工作时总是牢骚满腹或者拖期，最终导致矛盾爆发，拍桌子走人。这就是工作流程和思维的冲突。
这个冲突其实是可以避免的。比如在上岗前对工作流程进行培训。很多时候，领导认为社招人员一入职，工作就能上手。其实不然，如果工作流程和思考方式不同，工作很难做好。所以，培训经理可以在新员工（尤其是社招人员）与部门之间搭建一个平台，协助部门梳理岗位职责，进行岗位流程指导，同时了解新员工原来的工作内容和方式，提前做出对比，发现差异，这样就可以减少思维冲突的几率。
所谓冲突，其实就是不协调。一个团队从来不发生冲突也不一定是好事，说明团队成员之间缺少思想上的碰撞，從而导致团队墨守成规，停滞不前，对革新缺少反应，工作效率低下。团队产生适量的冲突，会提高团队成员的兴奋度，激发团队成员的工作热情，提高团队凝聚力和竞争力。所以，新鲜血液带来的小冲突未必是坏事，要视情况制订解决方案。个别非原则性的问题，团队内部协调即可。如果是一批新员工入职，那就要定期进行团队建设，帮助新员工和老员工建立顺畅的合作模式和融洽的感情。
熟悉流程的最佳方式是“老带新”。新员工入职时，用人部门给每个新员工指定安排一名工作职责相近的老员工作为“结对子”的师傅，随时给予必要的协助和指点；被选做师傅也是企业对优秀员工的一种认可和荣誉，对其额外的付出，企业也要给予一定的奖励。这种一对一的“贴身全程服务”既能显示企业的亲和力和凝聚力，又能更好地将企业文化传承下去。
据调查，2017年毕业的本科院校毕业生最小的是95后。他们思维活跃，自我意识强烈；思想开放，心理承受能力较差；目标高远，功利性明显；充满激情，合作意识相对较弱。而社会招聘人员一般已经有过职业经历，进入新公司或许是其第二份、第三份工作，他们通常把新工作视为职业生涯的升级或转折，期望在新平台上能够获得更好的发展。
对这两类新员工进行培训，人力资源部门应该设置有针对性的课程，保证培训有目标地开展、有逻辑地思考、有效果地落地，才能通过培训留住人才、发现人才。
明确培训目标
对应届毕业生的培训，短则一周，长则3-6个月。培训时间在一周之内的以创业发展期的公司居多，它们一般急需员工上岗，新员工们往往还没来得及适应，就已经奔波在见客户的路上了。如此匆忙上阵的结果就是，一个月下来，人员流失率骤升；培训时间在3-6个月之间的公司大部分是发展稳定的大公司，它们不急于用人，更期望通过输入新鲜血液给组织带来活力和新鲜感，所以，它们在培训上有条不紊，人文关怀、福利待遇都更加周到，所以新员工的流失率较低。
无论培训时间长短，HR首先要考虑的一个问题是，培养新员工的目标。因此，HR在一开始拿到新员工个人信息时，不应急着马上建群、分组，类似组织老师、安排课程、筹备迎新、团建这些事情都暂且放一放，要先思考清楚培训的目标是什么。有人说，培训的目标很简单，不就是帮助新员工尽快熟悉工作环境、公司文化，帮助他们提高个人素质，培养职业道德、敬业精神和团队意识，使他们由社会人成为职业人……这话说得没错，但笔者认为，这只是短期培训的目的，并非企业人才培养的长期目标。
培训目标是整个新员工培训计划设计的依据，所有的培训内容都是用来辅助实现这一目标的。新进员工最终会分配到不同部门，HR要了解公司各部门需要哪类人才，并从培训阶段开始观察新人，先去分析学员信息，包括学员的性别、年龄、毕业院校、所学专业、兴趣爱好、期望的发展方向等等，判断他们的特质符合哪个部门，帮助业务部门盘点人才。有了上述分析作为基础，HR就可以总结出培训的目标、内容等。
某公司新入职员工60人，前期的培训以企业文化、公司制度、公司发展史、组织架构等等为主，培训完之后再根据部门需求人数、员工意愿直接分配。培训项目结束，但问题随之而来：有些部门使用新人并不顺手，新人也不能适应部门工作，于是各方诸多抱怨，沟通会上，业务部门的矛头直指人力资源部门，称其招聘不力、培训敷衍，而人力资源经理只能满腹委屈。
事实上，这种局面是可以改变的。除了在招聘环节确定招聘什么样的人之外，HR还需要在招聘之后和业务部门进一步沟通，把新人的详细信息和培训阶段的信息随时分享给业务部门，从多个维度去评估新人。比如，在培训的重点环节实施积分制，积分的项目与业务部门的要求息息相关。这些细则需要培训经理充分了解每个部门所需人才的特点，并且和业务部门提前确认沟通，这样HR在推荐新人时，就可以用数据与业务部门领导沟通，人与岗的匹配度也大大提升。
内容贴近三方需求
明确培训目标之后，紧接着就是设计课程体系。新员工培训课程体系，最好形成一个手册，让新员工知道在未来的半年、一年之内要学习什么、经历什么、达到什么目标。
课程体系设计得复杂一点，可以设计成学习地图的形式；如果不想太复杂，可以先做个简单的手册，按照新员工应知、应会、应做这一核心思路设计即可。谈及此，笔者想到一次培训经历，当时笔者正为应届毕业生培训关于创新的课程，临近结束时，有一位年輕员工举手说：“老师，我们才刚进入公司就让我们创新，万一我们创新不出来怎么办……”通过这位90后员工的反馈可以看出，他们的抗压能力相对较弱，太复杂的东西他们不愿意接受，因此，课程体系设计成简单的手册反而更方便易懂。
新员工培训包括知识、技能、综合素质等，具体要求可根据需求分析来定，但一定要符合企业、部门和岗位的相关要求。知识方面主要包括企业经营理念、战略和企业发展方向、企业文化、企业认同度等；技能方面主要包括产品知识、岗位知识等，专业性较强，也是上岗必须具备的能力；至于综合素质，主要通过一些软技能的相关知识培训来体现，比如有效沟通、团队合作、时间管理、会议管理等通用类技能课程。尽管培训的内容不尽相同，但方向是一致的，传递的观念也是一致的。
与应届毕业生不同，社招人员终究会受到原公司文化的熏陶，所以进入新公司，极难接受改变。试想，孙悟空刚加入取经团队时，作为团队一把手的唐僧除了嘘寒问暖、缝衣补鞋，还给他指明了工作方向。所以，当社招新员工入职第一个月时，培训经理要想方设法让他们找到感觉，尽快融入新环境，接受新的企业文化。
如果社招人数众多的话，可以对他们统一进行企业文化培训。企业文化在真实场景中更容易被感知，因此，很多企业的培训经理在讲企业文化模块时，不是简单地讲一下企业发展史，而是重点讲述事关员工发展的问题，例如谈谈薪酬、福利、待遇等，大家总是会眼前一亮，很快将注意力集中到讲台上。再比如，培训师在讲述企业发展史时，不要一开始就直奔主题，讲企业历经多少艰辛，创始人如何努力才走到今天。可以先设计一些互动环节，问一下每位学员从小到大的成长历程，通过个人经历的互动延伸到企业的发展史，再进一步延伸到从企业发展看行业发展，企业如何顺应时代，如何迎接挑战等。
完善培训评价机制
培训时间的长短要根据企业规模和所属行业而定，一般来讲不宜过长，通常在新员工入职一个月内完成即可，当然也有些公司在三个月内完成培训，但延长培训时间，其培训效果并不一定更好。
新员工分配到各业务部门，培训项目就算结束了吗？答案是否定的。培训结束后还要对讲师和课程、学员、平台和资源进行评估。新员工培训项目一定要经过复盘，回看在整个项目中，讲师和课程是否满足了组织需求，授课形式和内容是否符合员工需求，搭建的培训平台是否支持到位，公司是否提供了足够的资源给培训项目，还包括新员工的综合测评结果等等。培训部门要把发现的问题分门别类，公司的问题需要协同领导支持，讲师的问题需要沟通优化课程，学员的综合评价要数据化，详细评价形成报告，抄送到各部门，如此才能使整个培训项目形成一个完整的闭环。
入职培训结束后，优秀的培训经理还会对新员工“扶上马，再送一程”，进行后续跟踪调查。设定实习期间岗位实习+培养学习的平台，定期沟通和反馈问题，随时和业务部门领导沟通新人的工作情况。
在此，笔者要强调培训新生代员工的几个细节：
1.杜绝培训过程的随意性、无序性、盲目性和短视行为。
2.避免培训过程教条化，避免填鸭式、说教式的培训方式。尽管他们的职场经验很少甚至是空白的，但他们的思维却是非常活跃的。枯燥的教条式培训只会受到他们的排斥。
3.避免培训过程杂乱无章。要根据新员工的培训需求去确定培训内容、培训讲师、培训方式、培训时间等。
4.专人跟踪培训过程，对培训效果进行阶段性的评估。
5.避免培训师各自为战甚至互相拆台，保证培训内容不重复，提升培训效能。
解决价值观冲突
价值观冲突问题主要出现在社会招聘人员身上。这部分员工具有一定的技能和专业知识，他们最大的问题是适应企业文化和融入新环境较慢，对他们的培训主要应集中在解决文化价值冲突、熟悉工作流程两方面。
培训管理者不妨换位思考一下，当我们身处陌生的环境，最希望得到什么？当然是希望有人适时给予指导，传授做事的方法和流程，关心你工作中的难处。
在做法上，突出强化仪式感，比如组织部门全体人员迎新，或者带着新人逐个部门进行介绍，尤其是公司里的老员工要重点介绍一下，让他们一起帮助新人融入；也可以定期组织员工聚餐，大家在放松的环境中聊聊对公司的想法等等；另外，新工作对部分社招人员来说可能是一个转折，他们极有可能为了一个向往的平台而来，没有做好后勤保障工作，如若在新公司感到不适应，极可能很快就放弃，因此，公司要切实关注新员工的生活，让他们无后顾之忧。
另外，工作流程也不可忽视。某公司新入职的研发经理王先生，在原公司也是从事研发工作，很多跑流程、做表格、搜集资料的事情都有专人去做。进入新公司之后，他的工作职责里面增加了这些琐碎的工作，虽然这些工作也和研发相关，但他就是不能理解，内心也不能接受，因此在上级要求他去做这些工作时总是牢骚满腹或者拖期，最终导致矛盾爆发，拍桌子走人。这就是工作流程和思维的冲突。
这个冲突其实是可以避免的。比如在上岗前对工作流程进行培训。很多时候，领导认为社招人员一入职，工作就能上手。其实不然，如果工作流程和思考方式不同，工作很难做好。所以，培训经理可以在新员工（尤其是社招人员）与部门之间搭建一个平台，协助部门梳理岗位职责，进行岗位流程指导，同时了解新员工原来的工作内容和方式，提前做出对比，发现差异，这样就可以减少思维冲突的几率。
所谓冲突，其实就是不协调。一个团队从来不发生冲突也不一定是好事，说明团队成员之间缺少思想上的碰撞，從而导致团队墨守成规，停滞不前，对革新缺少反应，工作效率低下。团队产生适量的冲突，会提高团队成员的兴奋度，激发团队成员的工作热情，提高团队凝聚力和竞争力。所以，新鲜血液带来的小冲突未必是坏事，要视情况制订解决方案。个别非原则性的问题，团队内部协调即可。如果是一批新员工入职，那就要定期进行团队建设，帮助新员工和老员工建立顺畅的合作模式和融洽的感情。
熟悉流程的最佳方式是“老带新”。新员工入职时，用人部门给每个新员工指定安排一名工作职责相近的老员工作为“结对子”的师傅，随时给予必要的协助和指点；被选做师傅也是企业对优秀员工的一种认可和荣誉，对其额外的付出，企业也要给予一定的奖励。这种一对一的“贴身全程服务”既能显示企业的亲和力和凝聚力，又能更好地将企业文化传承下去。
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