成长期企业培训体系建设中的3个要点
2018-08-04 15:05:39 来源:互联网 作者:未知 浏览46次
在这篇文章开始之前，先声明3点：
本文中的成长期企业指千人以内，业务处于发展上升期的公司。
培训分为很多种，比如轮岗、带教、分享、认证、教育、脱产培训等等都属于培训，在这里的培训体系仅限于脱产培训。
没有世界500强，但是够真实，如果你想了解大厂的经验，不在文章的范围内。
学习的方式有很多种，而培训有可能是最低效、最被动和最无奈的方式。就像嘉哥说的：学习一定是一件很痛苦的事情，让人感到不舒服的事情，因为学习需要做功。然而大多数员工培训都太轻松，让人昏昏欲睡，甚至可以灵魂出窍，神游太虚。
培训工作是我认为所有工种里难度系数较大，对从业者的“培训”基因要求很高、很挑剔的一个工作。
常常有其他部门的同事跟我说：我看你的工作挺好玩的，要不我跟你干吧。我听后龙颜大悦，感觉自己是一个合格的培训狗了，够“贼”！哈哈，很多人都是“只见贼吃肉，不见贼挨揍。”
他们不知道的是：做培训的人常常伴有一种明知不可为而为之的绝望。当你清楚地知道自己深陷在这种绝望，还能坚持下去，并没有怒辞老板，还能咬紧牙关死扛到底，令人敬佩。
苦海无边，回头是岸。脱离苦海之际，我把我这5年来的观察和总结分享给你，希望能让你少走弯路，别踩坑。
01
培训工作常见的3个深坑
前方坑深！请注意！你眼前的坑都是深坑：
1.摸不到公司业务的脉
成长期公司好玩的地方就在于：发展速度快、业务更迭快。不管你去之前面谈过程中了解了多少业务信息，等你实际开始工作的时候，你之前了解的信息基本都是过期作废的无用信息。
所以，当你试图找到公司业务主脉络的时候，你会发现大多数这类型公司都没脉，或者是中医说的“脉象混乱”。
2.培训需求是个鬼
当你用各种“拿来主义”集合成的培训需求调研表，上上下下采访一遍公司所有人，当你很专业很认真地找各个业务模块负责人“谈需求”，最终你会发现，大家能配合你工作按时交卷就是特别给你面子了。结果就是：真正的培训需求就像个鬼一样，捉摸不到。
3.不好意思，我没时间
成长期企业面临业务的急剧扩张或变化，各个业务部门往往被一个又一个“连环夺命”call追着，而且面临的任务还随时可能调整变化，甚至有可能今天被要求指数型增长，明天就被喊停。
所以，当这个时候培训部跟业务部门的同事谈培训学习的事，得到的回复往往是：“不好意思，我没时间。”而且，你也知道，他们真的时间紧任务重，很难平衡业务和集中学习的时间。
这些坑是成长期公司比较常见的需求矛盾。一方面要发展业务，另一方面又要提升学习，在发展业务当中提升学习，是培训工必须掌握的平衡术。
02
成长期公司培训体系的建设前提
1.熟悉公司业务及组织架构
无论之前做过多少培训案例，初来乍到，首先第一步，还是要了解公司业务和组织架构。因为所有学习体系的搭建，必须围绕业务来开展。如果不懂业务，不懂正在做业务的这帮人，后边的培训就无从谈起。
建议你尝试用最简练的语言或者文字，去描述公司的业务，去理解和发掘公司业务的底层逻辑，这家企业到底是在解决什么问题？用什么方式来解决的？可以为社会、未来或人类带来什么价值？
2.熟悉公司现有学习体系的现状和特点，并找到原因
员工学习并不是从公司设置了培训部才开始的，在知识信息爆炸的时代，每个人都在学习，甚至很多人都在主动学习。
每个公司里都有很多有组织或者灵活学习的方式存在，你要去了解和发现。大家为什么选择学习这个领域的内容？为什么选择用这样的方式学习？为什么是这几个人在组织学习？为什么选择在这个时间学习？等等，你要找到背后的原因。
3.熟悉公司工作流程和习惯
每个公司都有自己的一套工作模式，就像每个人都有自己的性格特征一样，世界上没有完全相同的两片树叶。
工作流程和工作习惯是一个公司最明显的性格特征表现，比如，一场新员工培训的组织流程中，如何申请？如何组织？什么形式？谁来主导？培训周期是多长时间？甚至工作中上下级之间、同事之间是如何称呼的？等等，都能体现公司性格。虽然每个公司都有一定的流程，但是本质上还是差别很大的。
你必须熟悉和了解所在公司的工作流程、习惯以及背后的根本原因，你才能清楚地知道你在为谁服务？什么时候适合这家公司的“服务”？以及你应该如何开展工作？
03
在搭建培训体系过程中的要点
“体系”是个很大的词儿（更夸张的叫生态），一年两年都可能无法形成一个真正体系，为了方便表述，本文沿用“体系”一词。
很多人理解的培训体系很可能就是个伪命题，不少成长期企业开始意识到学习提升的重要性的时候，首要目标，就是要迅速搭建一套自己的培训体系，认为弄个高大上的学习地图或者各种课程表，学习体系就建设完成了。
其实，图、表、文字都只是图纸而已，真正的培训体系还没开始动工。这个图是否适合还是未知数，并未经过“科学”测量，而另一方面培训体系的搭建又跟照着施工图盖大楼有所区别，培训体系的“施工”过程可能随时调整和变化。
培训经理应该学会用“上帝视角”帮助你的公司发现问题、解决问题，如果做不到用上帝视角去审视问题，至少也应该努力让自己具备企业咨询顾问的视角。千万不要仅仅把自己仅仅定义为培训的组织者或执行者，如果这样就失去了这份工作的核心价值。
在搭建培训体系过程中的三个要点：
1.永远以用户需求为导向
前面讲到，培训需求虽然就像个鬼一样，可是培训工作就是要“降妖捉鬼”，有时很难，有时乐趣无穷。当一个人跟你说：“一切都很好啊，没问题啊，巴拉巴拉”的时候，你要清醒，这个人的掩饰性很高，他早就发现问题了，但是就是不跟你说而已。因为公司花钱请你来做培训，一定是有需要用培训去解决的问题。
要不断的问自己：你的用户是谁？他们现在遇到了什么问题？有哪些问题可以用培训的方式解决？解决方案是什么？用什么形式去解决会让他们更乐于接受？有什么办法可以激发他们自己解决问题？有什么办法可以培养他们自己解决问题的能力？
2.培训内容和方式的多样应用
培训的作用是极其有限的，培训只是解决问题的众多手段之一，所以，一定要承认自己能力有限，但是在培训的水平上，一定要做到专业和极致。
培训内容和方式，是区别培训水平优秀或平庸的一个重要坐标。同样一个领导力主题的课程，你是用建构主义、游戏化、网课还是外聘讲师授课的方式来操作，会让培训结果大相径庭。所以，培训的专业主义是一个极其烧脑的活儿，需要敏锐的思维和激情的创作。
3.建立培训学习管理体系
常规的学习管理体系包括4个模块：培训管理、培训内容、培训人员、培训资源，我认为核心是建立培训学习的管理体系。建立起人性化的培训制度、激励学习的政策，以及简便的流程，将会让培训工作事半功倍。
比如：谁可以报名学习？有没有学费？怎么执行？怎么评估？课程怎么开发？师资库如何建立？供应商怎么选择？等等，这些制度型内容与培训需求相结合，用制度为满足需求和解决问题，保驾护航。当我们能够把握需求，建立起培训学习管理制度的时候，整个培训体系的框架也就初见端倪。
结语
“不要试图去改变任何人，否则你一定会失败。”这话不是哪个名人说的，是我说的。也许你会说，做培训不就是要改变别人的认知、能力、态度吗？！
是的，如果别人因为参加你组织的培训改变了，那是他想改变，而不是培训的功劳，更不是培训工的功劳。
随着95后甚至00后逐渐崭露头角，你会发现，培训工作面临的挑战越来越大，值得欣慰的是：没有谁是在等着被你驯化，为老板卖命。学员们越来越聪明，越来越能独立思考，越来越有自己的见解，你必须让自己更加有智慧，才能与他们“斗智斗勇”。
游戏不断升级，越来越好玩儿，这才是正常态。
培训工作是我认为所有工种里难度系数较大，对从业者的“培训”基因要求很高、很挑剔的一个工作。
常常有其他部门的同事跟我说：我看你的工作挺好玩的，要不我跟你干吧。我听后龙颜大悦，感觉自己是一个合格的培训狗了，够“贼”！哈哈，很多人都是“只见贼吃肉，不见贼挨揍。”
他们不知道的是：做培训的人常常伴有一种明知不可为而为之的绝望。当你清楚地知道自己深陷在这种绝望，还能坚持下去，并没有怒辞老板，还能咬紧牙关死扛到底，令人敬佩。
苦海无边，回头是岸。脱离苦海之际，我把我这5年来的观察和总结分享给你，希望能让你少走弯路，别踩坑。
01
培训工作常见的3个深坑
前方坑深！请注意！你眼前的坑都是深坑：
1.摸不到公司业务的脉
成长期公司好玩的地方就在于：发展速度快、业务更迭快。不管你去之前面谈过程中了解了多少业务信息，等你实际开始工作的时候，你之前了解的信息基本都是过期作废的无用信息。
所以，当你试图找到公司业务主脉络的时候，你会发现大多数这类型公司都没脉，或者是中医说的“脉象混乱”。
2.培训需求是个鬼
当你用各种“拿来主义”集合成的培训需求调研表，上上下下采访一遍公司所有人，当你很专业很认真地找各个业务模块负责人“谈需求”，最终你会发现，大家能配合你工作按时交卷就是特别给你面子了。结果就是：真正的培训需求就像个鬼一样，捉摸不到。
3.不好意思，我没时间
成长期企业面临业务的急剧扩张或变化，各个业务部门往往被一个又一个“连环夺命”call追着，而且面临的任务还随时可能调整变化，甚至有可能今天被要求指数型增长，明天就被喊停。
所以，当这个时候培训部跟业务部门的同事谈培训学习的事，得到的回复往往是：“不好意思，我没时间。”而且，你也知道，他们真的时间紧任务重，很难平衡业务和集中学习的时间。
这些坑是成长期公司比较常见的需求矛盾。一方面要发展业务，另一方面又要提升学习，在发展业务当中提升学习，是培训工必须掌握的平衡术。
02
成长期公司培训体系的建设前提
1.熟悉公司业务及组织架构
无论之前做过多少培训案例，初来乍到，首先第一步，还是要了解公司业务和组织架构。因为所有学习体系的搭建，必须围绕业务来开展。如果不懂业务，不懂正在做业务的这帮人，后边的培训就无从谈起。
建议你尝试用最简练的语言或者文字，去描述公司的业务，去理解和发掘公司业务的底层逻辑，这家企业到底是在解决什么问题？用什么方式来解决的？可以为社会、未来或人类带来什么价值？
2.熟悉公司现有学习体系的现状和特点，并找到原因
员工学习并不是从公司设置了培训部才开始的，在知识信息爆炸的时代，每个人都在学习，甚至很多人都在主动学习。
每个公司里都有很多有组织或者灵活学习的方式存在，你要去了解和发现。大家为什么选择学习这个领域的内容？为什么选择用这样的方式学习？为什么是这几个人在组织学习？为什么选择在这个时间学习？等等，你要找到背后的原因。
3.熟悉公司工作流程和习惯
每个公司都有自己的一套工作模式，就像每个人都有自己的性格特征一样，世界上没有完全相同的两片树叶。
工作流程和工作习惯是一个公司最明显的性格特征表现，比如，一场新员工培训的组织流程中，如何申请？如何组织？什么形式？谁来主导？培训周期是多长时间？甚至工作中上下级之间、同事之间是如何称呼的？等等，都能体现公司性格。虽然每个公司都有一定的流程，但是本质上还是差别很大的。
你必须熟悉和了解所在公司的工作流程、习惯以及背后的根本原因，你才能清楚地知道你在为谁服务？什么时候适合这家公司的“服务”？以及你应该如何开展工作？
03
在搭建培训体系过程中的要点
“体系”是个很大的词儿（更夸张的叫生态），一年两年都可能无法形成一个真正体系，为了方便表述，本文沿用“体系”一词。
很多人理解的培训体系很可能就是个伪命题，不少成长期企业开始意识到学习提升的重要性的时候，首要目标，就是要迅速搭建一套自己的培训体系，认为弄个高大上的学习地图或者各种课程表，学习体系就建设完成了。
其实，图、表、文字都只是图纸而已，真正的培训体系还没开始动工。这个图是否适合还是未知数，并未经过“科学”测量，而另一方面培训体系的搭建又跟照着施工图盖大楼有所区别，培训体系的“施工”过程可能随时调整和变化。
培训经理应该学会用“上帝视角”帮助你的公司发现问题、解决问题，如果做不到用上帝视角去审视问题，至少也应该努力让自己具备企业咨询顾问的视角。千万不要仅仅把自己仅仅定义为培训的组织者或执行者，如果这样就失去了这份工作的核心价值。
在搭建培训体系过程中的三个要点：
1.永远以用户需求为导向
前面讲到，培训需求虽然就像个鬼一样，可是培训工作就是要“降妖捉鬼”，有时很难，有时乐趣无穷。当一个人跟你说：“一切都很好啊，没问题啊，巴拉巴拉”的时候，你要清醒，这个人的掩饰性很高，他早就发现问题了，但是就是不跟你说而已。因为公司花钱请你来做培训，一定是有需要用培训去解决的问题。
要不断的问自己：你的用户是谁？他们现在遇到了什么问题？有哪些问题可以用培训的方式解决？解决方案是什么？用什么形式去解决会让他们更乐于接受？有什么办法可以激发他们自己解决问题？有什么办法可以培养他们自己解决问题的能力？
2.培训内容和方式的多样应用
培训的作用是极其有限的，培训只是解决问题的众多手段之一，所以，一定要承认自己能力有限，但是在培训的水平上，一定要做到专业和极致。
培训内容和方式，是区别培训水平优秀或平庸的一个重要坐标。同样一个领导力主题的课程，你是用建构主义、游戏化、网课还是外聘讲师授课的方式来操作，会让培训结果大相径庭。所以，培训的专业主义是一个极其烧脑的活儿，需要敏锐的思维和激情的创作。
3.建立培训学习管理体系
常规的学习管理体系包括4个模块：培训管理、培训内容、培训人员、培训资源，我认为核心是建立培训学习的管理体系。建立起人性化的培训制度、激励学习的政策，以及简便的流程，将会让培训工作事半功倍。
比如：谁可以报名学习？有没有学费？怎么执行？怎么评估？课程怎么开发？师资库如何建立？供应商怎么选择？等等，这些制度型内容与培训需求相结合，用制度为满足需求和解决问题，保驾护航。当我们能够把握需求，建立起培训学习管理制度的时候，整个培训体系的框架也就初见端倪。
结语
“不要试图去改变任何人，否则你一定会失败。”这话不是哪个名人说的，是我说的。也许你会说，做培训不就是要改变别人的认知、能力、态度吗？！
是的，如果别人因为参加你组织的培训改变了，那是他想改变，而不是培训的功劳，更不是培训工的功劳。
随着95后甚至00后逐渐崭露头角，你会发现，培训工作面临的挑战越来越大，值得欣慰的是：没有谁是在等着被你驯化，为老板卖命。学员们越来越聪明，越来越能独立思考，越来越有自己的见解，你必须让自己更加有智慧，才能与他们“斗智斗勇”。
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