如何成为一个具有业务大脑的HR？
2018-07-10 10:05:37 来源:光辉国际KornFerry 作者:丁卫 浏览46次
​HR或许是这个地球上最忙碌的一个物种了。
HR或许是这个地球上最忙碌的一个物种了。
每天楼上楼下各个部门跑的；经常加班加点，活永远干不完的，是HR。常常受委屈，最容易成为背锅侠的，也是HR。被大家埋怨做得不到位的，还是HR。
一 HR的困惑和挑战
但关起门来，HR也有一肚子的困惑，业务的有些声音，并不是完全没有道理。比如HR常常会碰到下面这几种情况：
☛ 公司的战略都挺清楚的，可是HR怎么支持落地？无从下手，真让人着急。
☛ 和业务部门的沟通总是沟而不通，到底问题出在哪里？心里越来越没有底气。
☛ 我明明是按照业务部门的要求去招的人，怎么就达不到要求？还总被业务埋怨。
☛ 薪酬我们年年涨，绩效体系和文化也在不断完善，可员工还是不满意，难道真是体系出了问题吗？
想和业务部门建立顺畅的沟通和合作，HR光有专业能力是不够的，还得具备“业务大脑”。
为什么这么说呢？
二 HR需要“转外眼”
以招聘为例，如果公司要招某一关键岗位——一位技术大咖
▼ HR的思路通常是这样的：
首先，业务部门有招人计划，要招一位技术大咖；
第二，拿到计划以后，要盘点应该从什么渠道来招这个人；
第三，要跟业务部门把标准定好，确定好以后，开始招人，再到最后的录用和上岗。
这是我们HR常规的一种人才供应思维。
那么奇怪的事情发生了，业务部门的负责人，又是如何思考人才供应这个问题的呢？
▼ 业务领导的思考逻辑是这样的：
首先，我们的业务处在一个什么样的环境里面？如果现在处于蓝海还好说，我们有优势，如果处于红海——大部分的企业是处于红海，就必然会发生价格战。
在这种情况下有两种可能性，第一种是升级，第二种就是转型。不管升级还是转型，我们肯定要有具备新的技能的人才存在，才能够支持这种升级或者转型。
那么我们的人才结构支不支撑？如果不支撑的话，该怎么办？如果支撑的话，我们怎么能快速培养出内部人才，来担当转型或升级的业务发展要求？
在大多数的情况下，我们内部培养是来不及的，所以我们要尽可能地从市场上招熟手、招牛人。
这时候，业务才会找到HR，提出招人的需求，拿出激励、薪酬方案等等，把人才吸引过来。
所以在HR看重招聘渠道、招聘流程、候选人背景、薪酬中位数等等这些的时候，我们是从内部需求出发，从内向外来看待这个问题的；而业务更关心的是市场环境如何，我需要什么样的人才帮助我从竞争中脱颖而出，是从外向内的视角。
如果HR仅仅从专业出发，他的招聘就容易陷入盲区，导致招不到合适的人。但如果HR能够“转外眼”，学会从业务的视角看问题，懂得跟业务去澄清需要什么样的候选人。
例如，满足这个职位的人，来了要干成什么事儿；要有哪些项目经验；关键能力是什么；是否需要强抗压能力或合作精神；甚至从哪些对手公司可以挖到这样的人——他的招聘成功率就会大大增加。
这就是我们讲的具备“业务大脑”的HR。
每天楼上楼下各个部门跑的；经常加班加点，活永远干不完的，是HR。常常受委屈，最容易成为背锅侠的，也是HR。被大家埋怨做得不到位的，还是HR。
一 HR的困惑和挑战
但关起门来，HR也有一肚子的困惑，业务的有些声音，并不是完全没有道理。比如HR常常会碰到下面这几种情况：
☛ 公司的战略都挺清楚的，可是HR怎么支持落地？无从下手，真让人着急。
☛ 和业务部门的沟通总是沟而不通，到底问题出在哪里？心里越来越没有底气。
☛ 我明明是按照业务部门的要求去招的人，怎么就达不到要求？还总被业务埋怨。
☛ 薪酬我们年年涨，绩效体系和文化也在不断完善，可员工还是不满意，难道真是体系出了问题吗？
想和业务部门建立顺畅的沟通和合作，HR光有专业能力是不够的，还得具备“业务大脑”。
为什么这么说呢？
二 HR需要“转外眼”
以招聘为例，如果公司要招某一关键岗位——一位技术大咖
▼ HR的思路通常是这样的：
首先，业务部门有招人计划，要招一位技术大咖；
第二，拿到计划以后，要盘点应该从什么渠道来招这个人；
第三，要跟业务部门把标准定好，确定好以后，开始招人，再到最后的录用和上岗。
这是我们HR常规的一种人才供应思维。
那么奇怪的事情发生了，业务部门的负责人，又是如何思考人才供应这个问题的呢？
▼ 业务领导的思考逻辑是这样的：
首先，我们的业务处在一个什么样的环境里面？如果现在处于蓝海还好说，我们有优势，如果处于红海——大部分的企业是处于红海，就必然会发生价格战。
在这种情况下有两种可能性，第一种是升级，第二种就是转型。不管升级还是转型，我们肯定要有具备新的技能的人才存在，才能够支持这种升级或者转型。
那么我们的人才结构支不支撑？如果不支撑的话，该怎么办？如果支撑的话，我们怎么能快速培养出内部人才，来担当转型或升级的业务发展要求？
在大多数的情况下，我们内部培养是来不及的，所以我们要尽可能地从市场上招熟手、招牛人。
这时候，业务才会找到HR，提出招人的需求，拿出激励、薪酬方案等等，把人才吸引过来。
所以在HR看重招聘渠道、招聘流程、候选人背景、薪酬中位数等等这些的时候，我们是从内部需求出发，从内向外来看待这个问题的；而业务更关心的是市场环境如何，我需要什么样的人才帮助我从竞争中脱颖而出，是从外向内的视角。
如果HR仅仅从专业出发，他的招聘就容易陷入盲区，导致招不到合适的人。但如果HR能够“转外眼”，学会从业务的视角看问题，懂得跟业务去澄清需要什么样的候选人。
例如，满足这个职位的人，来了要干成什么事儿；要有哪些项目经验；关键能力是什么；是否需要强抗压能力或合作精神；甚至从哪些对手公司可以挖到这样的人——他的招聘成功率就会大大增加。
这就是我们讲的具备“业务大脑”的HR。
三 构建“业务大脑”三步法
那么，仅仅如此吗？不是的，我们总结了HR构建“业务大脑”的三步法：
★ 第一，转外眼
也就是转变，从外部视角的眼光来看我们的人力资源。
★ 第二，建连接
建立跟业务部门的连接，因为我们的资源有限，时间有限，精力有限，我们要思考和业务部门最关键的连接点在哪里？如何与业务主动建立连接，而不是被动应对？
不同的公司会用不同的方法去做这个连接，比如战略地图，平衡计分卡，OKR，MBO，等等。在光辉国际，我们常用的一个方法是战略解码。
★ 第三，搭机制
在跟业务部门有了很好的连接合作以后，我们怎么能够不断的沉淀、积累，总结出来可以复制的体系和机制，不断地使这种连接，也就是跟业务部门的沟通常态化，高效化？
在这里，我们需要建立业务战略和人才战略的双轮驱动机制，使得业务的战略和人才的输送互相支撑，构成组织统一有机的整体，从而推动企业快速的升级和转型。
责任编辑：wangsy
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