领导者没有大局思维，于人于己都会是灾难
2018-06-12 14:20:10 来源:中人网 作者:未知 浏览46次
每个领导者都知道，他们不应该进行微观管理，即便如此，有些人仍然在沿袭这种管理模式。虽然内心明白微观管理的弊端，也会采取措施去避免，但是仍然有很多领导者还没完全领悟到放弃微观管理的益处。
说到不进行微观管理，它最主要的好处，就是领导者可以在所谓的宏观管理上花更多的时间。尽管“宏观管理”这个词有很多种定义流传着，但是当我和高管交流的时候，我会用这个词来形容“处理大问题而非琐碎小事”。要是领导者能多花时间与精力进行宏观管理，他们就能在宏观层面（企业面临的重大策略问题）保持清醒、果断、自律，就像管理者在微观层面（执行决策的方法）所表现的一样。
那么，有哪些重大策略问题，是领导者没有花足够的时间去考虑，或者还没足够清晰、足够规范地解答的呢？这些问题关于以下重点：
✔️ 企业存在的原因与目的；
✔️ 企业能为客户（或者不为客户）提供什么产品或服务，而这些产品或服务如何、为何能为客户提供价值；
✔️ 产品或服务给企业和股东带来的好处，也就是人们用来评估企业的关键性指标；
✔️ 企业人员对客户、其他利益相关者、其他员工所表现出的行为。
不可能有领导者认为这些问题不重要，只是有许多领导者没有花足够的时间来回答这些问题，而且还有更多领导者回答得不够清楚，以至于他们的员工无法继续回答这些问题。
没有时间，只是一个借口
至于领导者为什么不能够清楚地回答这些宏观问题，一些主要原因常常就会浮现：时间不足、太多所谓的“优先考量”、令人头疼的紧急事项伪装成“重要事项”。
但是我怀疑，有一个更根本的理由在起作用。过去的三十年，关于领导力和授权的文章都建议领导者，不要对这些宏观问题给出过于规范的答案，否则授权员工的效果会被削弱。我们一直被教导，参与型领导力而非指导型领导力，才是我们应该迈向的目标；企业应该保持灵活，同时记得“唯一不变的是改变”；授权对于员工满意度和长期价值起到重要的作用。
我同意第三个重点：授权很重要。但是，我的研究表明，为了使授权有意义，领导者需要对授权设下界限，同时规定员工可以行使权力的范围。为了能够真正授权给员工，领导者至少需要对某些事宜进行规范。这些事宜恰恰都是宏观问题：企业存在的原因、企业的产品与服务、企业人员的行为。
如果领导者不能对这些关键的宏观问题给出清晰、准确的答案，即使是最优秀、最积极的员工，也会在他们所谓的授权自由里摇摆不定，因为他们不确定自己是不是达到了领导者的要求，也不确定自己是不是最有效地利用了自己的时间和资源。正是因为他们想要这么做，才会因为缺乏指导规范而倍感压力；表面上看上去是授权，实则是个巨大的限制。另一方面，那些较不积极的员工会认为，领导者没有对授权进行规范，就意味着可以为所欲为（也许他们已经在这么做了），而这当然完全有悖于领导者的本意。
为宏观问题腾出时间不是奢侈，而是必要。领导者必须亲自考虑宏观问题，不能委托给别人，也不能外包出去，更不能一年只做一次——等到公司年度战略规划会议的时候才进行。领导者必须每周一次思考宏观问题。
如何才能拥有大局思维？
当你定期腾出了时间来思考宏观问题时，你要如何为这些问题想出最可行的答案，同时不断进行改善呢？以下是我总结的一些建议：
从消极的角度进行选择。每当你决定想要某件事物（一个特定的市场定位、一项对于新产品的投资、一种新的能力）的时候，你要考虑你会因此而做不到什么。这会强迫你考虑每个选择的利弊，从而使你认真考量每个选择所带来的后果。
永远假设资金不足。当企业资金不足的时候，企业就必须做出艰难抉择，对各个项目进行取舍。往往会在这种情况下，最能彰显领导者的战略规划能力。如果把冰箱锁上，就很容易节食，那么当钥匙拿回来了，情况将会怎样？当资金再次流动起来的时候，领导者又会开始“选择一切”了。这种事常常会发生，而正是这种自相矛盾的局面，才会使领导者埋下未来不良局面的种子。拥有太多的优先考量，意味着你什么优先考量都没有，而这会让企业在落实工作时遭遇考验。另外，这种做法也会缩小你自己的领导范围，从而削弱你的宏观管理能力。因此，你要假装自己资金不足，这种做法能完完全全地克制你“选择一切”的欲望。
和圈子之外的人讨论。这些人可能是企业内或企业外的任何人，但是不管他们是谁，之所以要选择他们，是因为他们很可能会反对你、质问你或者告诉你一些未知的事情。为了确保此类人才资源充足，你可能需要再次审视一下自己的关系网络：它可能已经非常陈旧，无法让你接触到这样的人。如果是这样的话，你就要积极地招揽不同领域、能力与背景的人才，让他们帮你检验宏观答案的好坏。你可以向他们询问的问题包括：“这个为什么不会有效？”“我需要有什么样的想法，才不会有这样的结果？”当别人质问你，而你又获得新信息的时候，你的答案可能会改变；即使答案没有变化，这样的过程也会让你现有的答案更具说服力。
宏观和微观同时兼顾。我最佩服的一位CEO 能够做到这一点：他能在30秒内从1万英尺的高度转到地面——将自己的宏观想法（商业目的、品牌定位、客户报价）应用在企业的微观运营上。但他的最可贵之处，在于转回高处。从宏观走向微观，实在太具诱惑力，因此很有可能一旦你转到微观层面，就一直停留在那里了。要明白，转向微观层面的主要目的，是要检验你的宏观想法是否有效。
一旦领导者对宏观问题有了足够清晰的认知，给出的答案又具有足够的规范性，中层管理者就会获益良多：他们直接开始实施工作就行了。事实上，这给领导者自身带来的好处要更多：他们可以不必再为企业的日常管理而烦恼了，能够把时间和精力用在真正体现领导力的工作上。也就是说，他们可以去思考战略而非战术，聚焦于未来而非当下。想一想，这不正是他们当初想要成为领导者的抱负所在吗？
说到不进行微观管理，它最主要的好处，就是领导者可以在所谓的宏观管理上花更多的时间。尽管“宏观管理”这个词有很多种定义流传着，但是当我和高管交流的时候，我会用这个词来形容“处理大问题而非琐碎小事”。要是领导者能多花时间与精力进行宏观管理，他们就能在宏观层面（企业面临的重大策略问题）保持清醒、果断、自律，就像管理者在微观层面（执行决策的方法）所表现的一样。
那么，有哪些重大策略问题，是领导者没有花足够的时间去考虑，或者还没足够清晰、足够规范地解答的呢？这些问题关于以下重点：
✔️ 企业存在的原因与目的；
✔️ 企业能为客户（或者不为客户）提供什么产品或服务，而这些产品或服务如何、为何能为客户提供价值；
✔️ 产品或服务给企业和股东带来的好处，也就是人们用来评估企业的关键性指标；
✔️ 企业人员对客户、其他利益相关者、其他员工所表现出的行为。
不可能有领导者认为这些问题不重要，只是有许多领导者没有花足够的时间来回答这些问题，而且还有更多领导者回答得不够清楚，以至于他们的员工无法继续回答这些问题。
没有时间，只是一个借口
至于领导者为什么不能够清楚地回答这些宏观问题，一些主要原因常常就会浮现：时间不足、太多所谓的“优先考量”、令人头疼的紧急事项伪装成“重要事项”。
但是我怀疑，有一个更根本的理由在起作用。过去的三十年，关于领导力和授权的文章都建议领导者，不要对这些宏观问题给出过于规范的答案，否则授权员工的效果会被削弱。我们一直被教导，参与型领导力而非指导型领导力，才是我们应该迈向的目标；企业应该保持灵活，同时记得“唯一不变的是改变”；授权对于员工满意度和长期价值起到重要的作用。
我同意第三个重点：授权很重要。但是，我的研究表明，为了使授权有意义，领导者需要对授权设下界限，同时规定员工可以行使权力的范围。为了能够真正授权给员工，领导者至少需要对某些事宜进行规范。这些事宜恰恰都是宏观问题：企业存在的原因、企业的产品与服务、企业人员的行为。
如果领导者不能对这些关键的宏观问题给出清晰、准确的答案，即使是最优秀、最积极的员工，也会在他们所谓的授权自由里摇摆不定，因为他们不确定自己是不是达到了领导者的要求，也不确定自己是不是最有效地利用了自己的时间和资源。正是因为他们想要这么做，才会因为缺乏指导规范而倍感压力；表面上看上去是授权，实则是个巨大的限制。另一方面，那些较不积极的员工会认为，领导者没有对授权进行规范，就意味着可以为所欲为（也许他们已经在这么做了），而这当然完全有悖于领导者的本意。
为宏观问题腾出时间不是奢侈，而是必要。领导者必须亲自考虑宏观问题，不能委托给别人，也不能外包出去，更不能一年只做一次——等到公司年度战略规划会议的时候才进行。领导者必须每周一次思考宏观问题。
如何才能拥有大局思维？
当你定期腾出了时间来思考宏观问题时，你要如何为这些问题想出最可行的答案，同时不断进行改善呢？以下是我总结的一些建议：
从消极的角度进行选择。每当你决定想要某件事物（一个特定的市场定位、一项对于新产品的投资、一种新的能力）的时候，你要考虑你会因此而做不到什么。这会强迫你考虑每个选择的利弊，从而使你认真考量每个选择所带来的后果。
永远假设资金不足。当企业资金不足的时候，企业就必须做出艰难抉择，对各个项目进行取舍。往往会在这种情况下，最能彰显领导者的战略规划能力。如果把冰箱锁上，就很容易节食，那么当钥匙拿回来了，情况将会怎样？当资金再次流动起来的时候，领导者又会开始“选择一切”了。这种事常常会发生，而正是这种自相矛盾的局面，才会使领导者埋下未来不良局面的种子。拥有太多的优先考量，意味着你什么优先考量都没有，而这会让企业在落实工作时遭遇考验。另外，这种做法也会缩小你自己的领导范围，从而削弱你的宏观管理能力。因此，你要假装自己资金不足，这种做法能完完全全地克制你“选择一切”的欲望。
和圈子之外的人讨论。这些人可能是企业内或企业外的任何人，但是不管他们是谁，之所以要选择他们，是因为他们很可能会反对你、质问你或者告诉你一些未知的事情。为了确保此类人才资源充足，你可能需要再次审视一下自己的关系网络：它可能已经非常陈旧，无法让你接触到这样的人。如果是这样的话，你就要积极地招揽不同领域、能力与背景的人才，让他们帮你检验宏观答案的好坏。你可以向他们询问的问题包括：“这个为什么不会有效？”“我需要有什么样的想法，才不会有这样的结果？”当别人质问你，而你又获得新信息的时候，你的答案可能会改变；即使答案没有变化，这样的过程也会让你现有的答案更具说服力。
宏观和微观同时兼顾。我最佩服的一位CEO 能够做到这一点：他能在30秒内从1万英尺的高度转到地面——将自己的宏观想法（商业目的、品牌定位、客户报价）应用在企业的微观运营上。但他的最可贵之处，在于转回高处。从宏观走向微观，实在太具诱惑力，因此很有可能一旦你转到微观层面，就一直停留在那里了。要明白，转向微观层面的主要目的，是要检验你的宏观想法是否有效。
一旦领导者对宏观问题有了足够清晰的认知，给出的答案又具有足够的规范性，中层管理者就会获益良多：他们直接开始实施工作就行了。事实上，这给领导者自身带来的好处要更多：他们可以不必再为企业的日常管理而烦恼了，能够把时间和精力用在真正体现领导力的工作上。也就是说，他们可以去思考战略而非战术，聚焦于未来而非当下。想一想，这不正是他们当初想要成为领导者的抱负所在吗？
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