量子思维如何颠覆企业管理
2018-05-14 13:59:35 来源:企业管理杂志 作者:成刚 浏览46次
公司作为一个“量子”，会与外部世界中另外的量子形成“纠缠”；公司内部的员工作为“观察者”，其意念和行为会对最终的公司目标及结果造成极大的影响。量子思维带来了与传统企业管理不同的新范式。
商业组织，从本质上说是一种动态的能量系统，塑造这种能量系统的动力就是决定我们决策、行动的思维方式和动机。
回顾现代企业管理近一个世纪的发展史，尽管其本身受到了所处社会文化环境的影响，但相对于经济、技术、法律等有形因素，价值观、思维方式等重要因素，因为“看不见、摸不着”而容易被忽略。
牛顿思维与量子思维
牛顿物理学不仅定义了绝对空间、绝对时间和绝对运动，同时也奠定了那个时代自然科学和社会科学研究的认识论基础——机械论、决定论和还原论。一百年来量子力学所展示给我们的启示，与过去三百年建立起的牛顿力学体系有很大的区别：
它否认了机电科学所遵从的客观实在和因果关系的基本假设，它不仅仅是与我们习惯了的基本常识相悖，还体现在：它描述观测者本身，它表明自然界的基本规律是概率性的，它允许粒子同时处在两个或者更多的运动状态。
牛顿思维与量子思维的差别主要体现在：
1.牛顿力学认为，物质不以意识的感知而存在，物质互有因果关系，其定量值是确定的。量子力学发现，组成宇宙的微观粒子，在意识未感测前，飘忽不定，只有当人们观测时，它才成为人们确信的形状。量子寓意着跳跃性、不连续性，寓意着观察者与被观察对象之间存在着强烈的相互影响关系，不能以牛顿力学的发生精确预测，事物具有不确定性。
2.牛顿思维关注部分，而量子思维关注整体。在经典力学里，整体由一块块确定的“积木块”有序地组成，可以被预测和设计构建。而在量子力学里，不存在最基本的“积木块”，整体看起来更像是一块复杂的布，其中不同的连线交替、重叠或结合在一起，最终决定着整块布的质地。这些看不见的联系是万物的基本构成要素，而我们过去认为这些联系是发生在相互独立的实体之间的。
3.在牛顿的世界里，认识是被动的，只能服从、适应自然界规律。在量子世界里，人的观察、人的操作，人类的生命活动本身，都可以改变事物的规律与结果。人在一定意义上，能起到引导作用。这两种思维中，作为观察者的人的位置是不同的。
量子管理的六大核心思维：整体性、不确定性、波粒二相性、潜在的可能性、人的客体性（没有谁是主体，大家都是客体，都是经由彼此之观察而存在）和全脑思维。
市场机制是一种典型的量子思维
量子物理学家费曼（Richard Feymann）说，没有人真正理解量子力学，它原本就没打算被“人”理解。严肃地说，它可能触及了人类理性认知的极限，理解它要迫使我们绕开传统的思维模式。
量子力学在一定意义上暗示我们，世界不一定是我们所以为的那样，这多少让包括物理学家在内的人类感到震惊，让普通人感到惶恐。为此，我们必须搁置已有的思维习惯，像电脑重启那样重新审视已有的观念，勇于反思与否定自身，努力接纳和学习新的东西，在已知的经典世界与未知世界之间进行双向的有效沟通。
我们熟悉的“市场”与“计划”两个概念、两种配置资源的机制就具备“量子”和“牛顿”两种思维。
市场的关键词不是“为私利”，其真正的关键在于“不知道”（不确定）。指令性计划不行不是说政府不够聪明或者政府的计算机不够快，而是没有人会知道未来会怎样。
市场的本质是“去中心化”，任何人有任何想法都可以立即付诸实施，而不必向上级指示，更不必等上级指导。参与市场必须要有“想生就生，该死就死”的精神。凡是能做到这八个字的系统，无论参与者较量的是商品、艺术还是学术，不管其中有没有价格信号，都能激发出创新与繁荣。
一切只求做大，而没有“淘汰”，这不符合进化的基本规律。
当那些大到不能倒下而继续占用资源的企业绑架了宏观决策的时候，也就是离市场最远的一刻。市场机制本身的好处是，先用小规模去试错，没准在100个项目里就投对了一个，最终这个项目（企业）会呈现出几何级的发展，成为“独角兽”，会弥补在其他项目上的“试错成本”。
量子思维下的颠覆性管理范式
从量子思维的角度而言，公司作为一个“量子”，会与外部世界中另外的量子形成“纠缠”；公司内部的员工作为“观察者”，其意念和行为会对最终的公司目标及其结果造成极大的影响。量子思维带来了与传统企业管理不同的新范式，这一新范式最典型的特征体现在以下三个方面：
精神体验类产品的定价
供需双方的心动与“纠缠”
在牛顿物理学时代，人们主要通过对地球资源的加工来创造价值，微观经济学认为价值的决定可以由一个像牛顿力学那样的模型来决定。
在量子时代，价值创造的主要来源越来越多地来自人类的创造性思维和技能性活动。量子世界的价值主要是满足人类的精神性需求，因此带有更多的主观性，更具有抽象性、跳跃性、模糊性等特点，传统价值论中的生产函数、效用函数、供求关系函数在这些领域基本是失效的。
马斯克的特斯拉新能源车在全球的年销量只是通用汽车的十分之一不到，而它的市值基本与后者相同。那么是什么赋予特斯拉如此的价值创造能力呢？“你不觉得当你靠近车门，门把手自动从车内伸出来的时候是在向你招手吗？你不觉得此时此刻是在和你互动吗？你没有感受到它在和你说话吗？”特斯拉的首席设计师透露了他设计特斯拉的关键所在——“它需要和车主互动”。
体验类产品的品质是由供需双方共同决定的。比如，有一部原本品质上乘、评价很高的电影，而你在影院里观赏时碰巧有观众大声说话、吃东西，发出令你心烦的声音或气味，那么这个体验的质量就会大打折扣。
从供给方的内心到消费者的内心，也包括精神、思维和感情，当两者通过产品产生一种微妙的连接时，消费者就会获得极大的精神体验和满足，甘愿为这件产品付出高价。一个品牌、一个配方、一款游戏、一幅画作等等，它们的价值在很大程度上取决于人类参与其中的主观感受。
那么，如何给这样的产品进行定价就是一个极具挑战性的工作。
思维和精神产品的价值创造，实际上是一种量子过程：当供给者思维和情感的产物，能够引发消费者特定模式的神经元同步放电时，就产生了价值。
这样的价值创造带来的另一个启发是，企业的员工是带着爱与创造性来工作的，那么，对员工的劳动不仅要用物质的薪酬来支付，也可以用精神的东西来支付。比如可以给予员工更多的休闲时间，或在工作中提供更多的心理辅导、更加令人舒适和有成就感的公司氛围等等。
组织结构的颠覆性创新
发散、混沌与无边界
传统意义上的组织结构包括直线制、职能制、直线职能制、事业部制和矩阵制。以上五种结构中的前四种体现的是牛顿式的直线思维，组织内部的管理是自上而下的，职能部门各自为政，如同台球相互碰撞后各自弹开。
矩阵制结构属于量子思维，与前四种结构相比，它摒弃了“自上而下”的指挥，来自不同职能部门的人为了完成一个共同具体的目标而相互融合，如同能量球相互碰撞后融合在一起而产生了新的东西。
为了避免矩阵制的缺陷——临时性：项目完成后，人员从哪儿来回到哪儿去导致成员的归属感不强，把临时性的矩阵制固定下来，形成新的组织结构，就是团队结构。这种团队结构的精髓是，技能、气质不同的员工碰到一起相融合后，产生了新思维、新理念、“新人”，一切皆有可能。
建立在量子思维之上，借助于互联网的技术，出现了以下一些新的组织形式。
虚拟组织。虚拟组织也称为网络结构，它是完全建立在网络思维和技术的基础之上的。虚拟组织指两个以上的独立实体，为迅速向市场提供产品和服务，在一定时间内结成的动态联盟。它不具有法人资格，也没有固定的组织层次和内部命令系统，是一种开放的组织结构。它可以在拥有充分信息的条件下，从众多的组织中通过竞争招标或自由选择等方式精选出合作伙伴，迅速形成各专业领域中的独特优势，实现对外部资源的整合利用，从而以强大的结构成本优势和机动性，完成单个企业难以承担的市场功能。
无边界组织。无边界组织是相对于有边界组织而言的。有边界组织要保留边界，完全是为了保证组织的稳定与秩序。但无边界组织也需要稳定和呈现度，所以它绝不是要完全否定企业组织必有的控制手段，包括工作分析、岗位定级、职责权力等等的设定，只是不能把它们僵死化。 无边界组织力图取消指挥链，保持合适的管理幅度，以授权的团队取代部门，通过与供应商建立战略联盟等，取消组织的外部边界。
自组织。自组织概念最早来自系统控制论中的耗散结构理论。耗散结构理论揭示了地球上的生命体和组织体都是远离平衡状态下的不平衡的开放系统，它们在不断地与外部环境进行物质和能量交换。这个系统在远离平衡状态的条件下是无序的，但又在组织之中。自组织是指组织受内在的、不确定性的、非线性变量所影响，通过与外部环境、信息与能量的不断自我调适，从无序结构到有序结构的一个过程。
为了更准确地理解自组织，通过对谷歌的创意开发小组、海尔的员工创客、华为的战斗小组、百度的小团队制、韩都衣舍的产品小组等比较公认的自组织团队的研究，可以发现它们具备了如下共同特点：
第一，去中心化，自组织就控制方式而言，不是集中控制的，而是分布式控制的；第二，是它具备自我修复能力，能自己往前变革；第三，管理层的定位变得不一样了；第四，自组织具有整体大于部分之和的效益；第五，自组织演变的轨迹通常是非线性和突变的。
以上新的组织结构不再是“有序”，而是有意的“无序”，彻底打破了中国传统文化下谋求的等级制、控制和有序。
海尔的“中层干部没有用，必须去掉中层”，华为的“让一线听到炮火的人拥有配置资源的权利”，这些口号当初喊出来的时候令人一震，它们的实践证明了新理念的价值。
量子领导力
领导就是服务
通常，领导者被作为“老板”的同义词，指那些占据高位的人，它传递了这样的信号：只有在这些职位上的人才是“领导者”。
正是由于这些根深蒂固的习惯，我们倾向于把职务权威混同为领导力。
“领导”（lead）本来的意义：它来自印欧语系词根leith，意思是“跨越界限”。在这个意义上，领导力是向前迈进的一种行为，而且这种行为方式能够鼓舞（inspire）他人。
“鼓舞”是另一个与领导力相联系的词，意思也很恰当地指“带来生命”。
“管理”（manage）这个词来自拉丁文的manus，意思是“插手介入”（hands-on）或“控制”。
如今的世界变得繁复庞杂，过去牛顿式的思考已经无法妥善处理现在的情况，已经无法凭着命令、指令来应对事物的复杂性。
量子领导力用量子思维来看待影响力的来源及领导者风格，强调一个人的来自非职权的影响力。量子领导力更像中国传统道家的智慧，更加关注人与人、人与世界的关系，领导就是引导员工去找到正确的“道”，来帮助他们寻找更好的方式实现自我成长。
量子领导力的三个关键词是责任、激励和服务。
量子思维下的领导力具有以下三个典型的特征：
1.告诉下属我要把大家带到哪儿去。在今天这样一个一切皆有关联、充满了不确定性的环境中，唯有哲学层面上的东西才能给予我们在心智模式与思维上应对的指导。为此领导者首要的责任是明确：我要把组织带到哪儿去？
量子领导者会有一个清晰的目标和愿景，更为重要的是，这一目标和愿景含有马斯诺需求层次论第六层的“自我超越”。他们在努力构建财务目标的同时，也为商业发展和人类福祉增添一些新的维度。
东西方的商人在谈论量子领导者这一概念时，都认为领导者应该要有深层次的价值观，并且要能够有意识地将这种价值观融入公司的目标、愿景和自身的领导风格之中。
2.承认个体力量,尊重人才个体的独特性与独创性。量子领导者倡导和践行“以人为本”的组织文化，承认个体力量,尊重人才个体的独特性与独创性，赋予人才更多的参与机会与话语权。
量子领导者用“灰度”管理思维，不求全责备，允许犯错误和失败，建立内部试错机制与迭代创新、颠覆式创新。这样的组织内有包容文化，善用“歪瓜裂枣”，创新人才评价机制,不用一套标准、一个“模具”去评价人才；释放人性,让个体自由发挥、自由碰撞,实现价值创造最大化。公司不再只是实现组织目标的场所，也是员工不断学习、成长、自我实现的场所。
3.领导就是服务。量子思维下，整个组织的驱动机制、能量的源起来自于信念，而不是来自权威。
组织的动力不是来自高层，而是来自基层，组织的智慧不再是自上而下，而是自下而上，上下联动。管理的驱动机制也不再来自指挥命令系统，而是来自使命的驱动，来自自我驱动。领导不是发号施令者，而是服务者，是支持者。
量子领导力有一个颠覆性的概念，就是要打造服务型领导。服务型领导靠愿景引导企业，靠与员工建立信任关系来领导这个企业。量子领导力的精髓是“领导就是服务”。
海尔集团的张瑞敏这些年一直尝试把公司从“正金字塔”结构转为“倒金字塔”——接触客户的一线员工在上面，领导在下面，领导从原来的指挥者变成了资源的提供者和支持者。
张瑞敏说，在互联网时代，企业要变成“员工听客户的，企业听员工的。”
回顾现代企业管理近一个世纪的发展史，尽管其本身受到了所处社会文化环境的影响，但相对于经济、技术、法律等有形因素，价值观、思维方式等重要因素，因为“看不见、摸不着”而容易被忽略。
牛顿思维与量子思维
牛顿物理学不仅定义了绝对空间、绝对时间和绝对运动，同时也奠定了那个时代自然科学和社会科学研究的认识论基础——机械论、决定论和还原论。一百年来量子力学所展示给我们的启示，与过去三百年建立起的牛顿力学体系有很大的区别：
它否认了机电科学所遵从的客观实在和因果关系的基本假设，它不仅仅是与我们习惯了的基本常识相悖，还体现在：它描述观测者本身，它表明自然界的基本规律是概率性的，它允许粒子同时处在两个或者更多的运动状态。
牛顿思维与量子思维的差别主要体现在：
1.牛顿力学认为，物质不以意识的感知而存在，物质互有因果关系，其定量值是确定的。量子力学发现，组成宇宙的微观粒子，在意识未感测前，飘忽不定，只有当人们观测时，它才成为人们确信的形状。量子寓意着跳跃性、不连续性，寓意着观察者与被观察对象之间存在着强烈的相互影响关系，不能以牛顿力学的发生精确预测，事物具有不确定性。
2.牛顿思维关注部分，而量子思维关注整体。在经典力学里，整体由一块块确定的“积木块”有序地组成，可以被预测和设计构建。而在量子力学里，不存在最基本的“积木块”，整体看起来更像是一块复杂的布，其中不同的连线交替、重叠或结合在一起，最终决定着整块布的质地。这些看不见的联系是万物的基本构成要素，而我们过去认为这些联系是发生在相互独立的实体之间的。
3.在牛顿的世界里，认识是被动的，只能服从、适应自然界规律。在量子世界里，人的观察、人的操作，人类的生命活动本身，都可以改变事物的规律与结果。人在一定意义上，能起到引导作用。这两种思维中，作为观察者的人的位置是不同的。
量子管理的六大核心思维：整体性、不确定性、波粒二相性、潜在的可能性、人的客体性（没有谁是主体，大家都是客体，都是经由彼此之观察而存在）和全脑思维。
市场机制是一种典型的量子思维
量子物理学家费曼（Richard Feymann）说，没有人真正理解量子力学，它原本就没打算被“人”理解。严肃地说，它可能触及了人类理性认知的极限，理解它要迫使我们绕开传统的思维模式。
量子力学在一定意义上暗示我们，世界不一定是我们所以为的那样，这多少让包括物理学家在内的人类感到震惊，让普通人感到惶恐。为此，我们必须搁置已有的思维习惯，像电脑重启那样重新审视已有的观念，勇于反思与否定自身，努力接纳和学习新的东西，在已知的经典世界与未知世界之间进行双向的有效沟通。
我们熟悉的“市场”与“计划”两个概念、两种配置资源的机制就具备“量子”和“牛顿”两种思维。
市场的关键词不是“为私利”，其真正的关键在于“不知道”（不确定）。指令性计划不行不是说政府不够聪明或者政府的计算机不够快，而是没有人会知道未来会怎样。
市场的本质是“去中心化”，任何人有任何想法都可以立即付诸实施，而不必向上级指示，更不必等上级指导。参与市场必须要有“想生就生，该死就死”的精神。凡是能做到这八个字的系统，无论参与者较量的是商品、艺术还是学术，不管其中有没有价格信号，都能激发出创新与繁荣。
一切只求做大，而没有“淘汰”，这不符合进化的基本规律。
当那些大到不能倒下而继续占用资源的企业绑架了宏观决策的时候，也就是离市场最远的一刻。市场机制本身的好处是，先用小规模去试错，没准在100个项目里就投对了一个，最终这个项目（企业）会呈现出几何级的发展，成为“独角兽”，会弥补在其他项目上的“试错成本”。
量子思维下的颠覆性管理范式
从量子思维的角度而言，公司作为一个“量子”，会与外部世界中另外的量子形成“纠缠”；公司内部的员工作为“观察者”，其意念和行为会对最终的公司目标及其结果造成极大的影响。量子思维带来了与传统企业管理不同的新范式，这一新范式最典型的特征体现在以下三个方面：
精神体验类产品的定价
供需双方的心动与“纠缠”
在牛顿物理学时代，人们主要通过对地球资源的加工来创造价值，微观经济学认为价值的决定可以由一个像牛顿力学那样的模型来决定。
在量子时代，价值创造的主要来源越来越多地来自人类的创造性思维和技能性活动。量子世界的价值主要是满足人类的精神性需求，因此带有更多的主观性，更具有抽象性、跳跃性、模糊性等特点，传统价值论中的生产函数、效用函数、供求关系函数在这些领域基本是失效的。
马斯克的特斯拉新能源车在全球的年销量只是通用汽车的十分之一不到，而它的市值基本与后者相同。那么是什么赋予特斯拉如此的价值创造能力呢？“你不觉得当你靠近车门，门把手自动从车内伸出来的时候是在向你招手吗？你不觉得此时此刻是在和你互动吗？你没有感受到它在和你说话吗？”特斯拉的首席设计师透露了他设计特斯拉的关键所在——“它需要和车主互动”。
体验类产品的品质是由供需双方共同决定的。比如，有一部原本品质上乘、评价很高的电影，而你在影院里观赏时碰巧有观众大声说话、吃东西，发出令你心烦的声音或气味，那么这个体验的质量就会大打折扣。
从供给方的内心到消费者的内心，也包括精神、思维和感情，当两者通过产品产生一种微妙的连接时，消费者就会获得极大的精神体验和满足，甘愿为这件产品付出高价。一个品牌、一个配方、一款游戏、一幅画作等等，它们的价值在很大程度上取决于人类参与其中的主观感受。
那么，如何给这样的产品进行定价就是一个极具挑战性的工作。
思维和精神产品的价值创造，实际上是一种量子过程：当供给者思维和情感的产物，能够引发消费者特定模式的神经元同步放电时，就产生了价值。
这样的价值创造带来的另一个启发是，企业的员工是带着爱与创造性来工作的，那么，对员工的劳动不仅要用物质的薪酬来支付，也可以用精神的东西来支付。比如可以给予员工更多的休闲时间，或在工作中提供更多的心理辅导、更加令人舒适和有成就感的公司氛围等等。
组织结构的颠覆性创新
发散、混沌与无边界
传统意义上的组织结构包括直线制、职能制、直线职能制、事业部制和矩阵制。以上五种结构中的前四种体现的是牛顿式的直线思维，组织内部的管理是自上而下的，职能部门各自为政，如同台球相互碰撞后各自弹开。
矩阵制结构属于量子思维，与前四种结构相比，它摒弃了“自上而下”的指挥，来自不同职能部门的人为了完成一个共同具体的目标而相互融合，如同能量球相互碰撞后融合在一起而产生了新的东西。
为了避免矩阵制的缺陷——临时性：项目完成后，人员从哪儿来回到哪儿去导致成员的归属感不强，把临时性的矩阵制固定下来，形成新的组织结构，就是团队结构。这种团队结构的精髓是，技能、气质不同的员工碰到一起相融合后，产生了新思维、新理念、“新人”，一切皆有可能。
建立在量子思维之上，借助于互联网的技术，出现了以下一些新的组织形式。
虚拟组织。虚拟组织也称为网络结构，它是完全建立在网络思维和技术的基础之上的。虚拟组织指两个以上的独立实体，为迅速向市场提供产品和服务，在一定时间内结成的动态联盟。它不具有法人资格，也没有固定的组织层次和内部命令系统，是一种开放的组织结构。它可以在拥有充分信息的条件下，从众多的组织中通过竞争招标或自由选择等方式精选出合作伙伴，迅速形成各专业领域中的独特优势，实现对外部资源的整合利用，从而以强大的结构成本优势和机动性，完成单个企业难以承担的市场功能。
无边界组织。无边界组织是相对于有边界组织而言的。有边界组织要保留边界，完全是为了保证组织的稳定与秩序。但无边界组织也需要稳定和呈现度，所以它绝不是要完全否定企业组织必有的控制手段，包括工作分析、岗位定级、职责权力等等的设定，只是不能把它们僵死化。 无边界组织力图取消指挥链，保持合适的管理幅度，以授权的团队取代部门，通过与供应商建立战略联盟等，取消组织的外部边界。
自组织。自组织概念最早来自系统控制论中的耗散结构理论。耗散结构理论揭示了地球上的生命体和组织体都是远离平衡状态下的不平衡的开放系统，它们在不断地与外部环境进行物质和能量交换。这个系统在远离平衡状态的条件下是无序的，但又在组织之中。自组织是指组织受内在的、不确定性的、非线性变量所影响，通过与外部环境、信息与能量的不断自我调适，从无序结构到有序结构的一个过程。
为了更准确地理解自组织，通过对谷歌的创意开发小组、海尔的员工创客、华为的战斗小组、百度的小团队制、韩都衣舍的产品小组等比较公认的自组织团队的研究，可以发现它们具备了如下共同特点：
第一，去中心化，自组织就控制方式而言，不是集中控制的，而是分布式控制的；第二，是它具备自我修复能力，能自己往前变革；第三，管理层的定位变得不一样了；第四，自组织具有整体大于部分之和的效益；第五，自组织演变的轨迹通常是非线性和突变的。
以上新的组织结构不再是“有序”，而是有意的“无序”，彻底打破了中国传统文化下谋求的等级制、控制和有序。
海尔的“中层干部没有用，必须去掉中层”，华为的“让一线听到炮火的人拥有配置资源的权利”，这些口号当初喊出来的时候令人一震，它们的实践证明了新理念的价值。
量子领导力
领导就是服务
通常，领导者被作为“老板”的同义词，指那些占据高位的人，它传递了这样的信号：只有在这些职位上的人才是“领导者”。
正是由于这些根深蒂固的习惯，我们倾向于把职务权威混同为领导力。
“领导”（lead）本来的意义：它来自印欧语系词根leith，意思是“跨越界限”。在这个意义上，领导力是向前迈进的一种行为，而且这种行为方式能够鼓舞（inspire）他人。
“鼓舞”是另一个与领导力相联系的词，意思也很恰当地指“带来生命”。
“管理”（manage）这个词来自拉丁文的manus，意思是“插手介入”（hands-on）或“控制”。
如今的世界变得繁复庞杂，过去牛顿式的思考已经无法妥善处理现在的情况，已经无法凭着命令、指令来应对事物的复杂性。
量子领导力用量子思维来看待影响力的来源及领导者风格，强调一个人的来自非职权的影响力。量子领导力更像中国传统道家的智慧，更加关注人与人、人与世界的关系，领导就是引导员工去找到正确的“道”，来帮助他们寻找更好的方式实现自我成长。
量子领导力的三个关键词是责任、激励和服务。
量子思维下的领导力具有以下三个典型的特征：
1.告诉下属我要把大家带到哪儿去。在今天这样一个一切皆有关联、充满了不确定性的环境中，唯有哲学层面上的东西才能给予我们在心智模式与思维上应对的指导。为此领导者首要的责任是明确：我要把组织带到哪儿去？
量子领导者会有一个清晰的目标和愿景，更为重要的是，这一目标和愿景含有马斯诺需求层次论第六层的“自我超越”。他们在努力构建财务目标的同时，也为商业发展和人类福祉增添一些新的维度。
东西方的商人在谈论量子领导者这一概念时，都认为领导者应该要有深层次的价值观，并且要能够有意识地将这种价值观融入公司的目标、愿景和自身的领导风格之中。
2.承认个体力量,尊重人才个体的独特性与独创性。量子领导者倡导和践行“以人为本”的组织文化，承认个体力量,尊重人才个体的独特性与独创性，赋予人才更多的参与机会与话语权。
量子领导者用“灰度”管理思维，不求全责备，允许犯错误和失败，建立内部试错机制与迭代创新、颠覆式创新。这样的组织内有包容文化，善用“歪瓜裂枣”，创新人才评价机制,不用一套标准、一个“模具”去评价人才；释放人性,让个体自由发挥、自由碰撞,实现价值创造最大化。公司不再只是实现组织目标的场所，也是员工不断学习、成长、自我实现的场所。
3.领导就是服务。量子思维下，整个组织的驱动机制、能量的源起来自于信念，而不是来自权威。
组织的动力不是来自高层，而是来自基层，组织的智慧不再是自上而下，而是自下而上，上下联动。管理的驱动机制也不再来自指挥命令系统，而是来自使命的驱动，来自自我驱动。领导不是发号施令者，而是服务者，是支持者。
量子领导力有一个颠覆性的概念，就是要打造服务型领导。服务型领导靠愿景引导企业，靠与员工建立信任关系来领导这个企业。量子领导力的精髓是“领导就是服务”。
海尔集团的张瑞敏这些年一直尝试把公司从“正金字塔”结构转为“倒金字塔”——接触客户的一线员工在上面，领导在下面，领导从原来的指挥者变成了资源的提供者和支持者。
张瑞敏说，在互联网时代，企业要变成“员工听客户的，企业听员工的。”
责任编辑：wangsy
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