赵磊：管理者的作用是“激活”
2018-05-14 09:41:56 来源:中人网 作者:未知 浏览46次
信任不是口号，它更像一朵娇弱的花朵。团队内的信任需要花时间、精力去培养。建立很难但摧毁它却非常容易。伟大的团队中，所有成员都会彼此信任。随着时间的推移，这些人还会发现彼此的优点和弱点，这将帮助他们形成协调一致的整体，开展既定的行动。
相互主动支持是粘合剂
我小时住在大杂院里，现在想来我对小院的感情并不仅仅来源于房屋、家庭本身，而是来源于我被父母“单打”或“双打”时，邻里急匆匆跑过来敲门的过程中。那独特状态下形成的受保护氛围，使得小小的心灵里，种下了一个对周边环境的亲切感与期盼，继而随着年龄增长慢慢发展成对院子里人、物的依赖。这种感觉就像在团队中，当你彷徨无助的时候，有人主动站出来伸出援手。团队合作、亲密关系由此开始发芽。
在有效的团队里，团队成员间相互之间包容各自的不同，并且愿意支持、保护其它成员、维护各自的自尊，是很好的粘合剂。
管理者需要学习的是，可以做什么使得这种氛围得以建立并长久发展。
目标是谁的？
管理者的责任之一，就是让组织与个人目标合二为一。所以，为了让大家有目标感，必须要和团队成员说清楚做什么、如何做。甚至在有些关键时刻，还要说清楚为什么做。因为只有团队成员清晰共同目标时，才能够保证团队在具体的挑战下存活下来。
如果目标本身是模糊的，团队就很难形成推动目标达成的动机和承诺。
在这里还要注意到目标的本质。管理者要思考，目标背后要传递什么信息？这个目标是能够鼓励团队成员发挥潜能的吗？还是会让大家觉得失望与不安全？这将决定着团队成员的投入。
透明的团队
一个优秀的团队需要足够开放和透明，做为团队的管理者尤其要明晰透明与开放的重要性。我们常常对一切批判的反馈都认为是负面反馈，甚至会引来我们的反戈一击；但在一个优秀团队的领导者眼中，没有所谓的负面反馈，所有的反馈都是正面的，都是能够让我们更多元化的看到更多的可能性。团队伙伴们的言论自由，不仅仅意味着坦诚相待、直言不讳，更意味着多元化的倾听将使我们获得真正的成长。
接纳不同的世界观
在一次金融机构关于未来的研讨中，大家在讨论“未来十年以后，我们的银行会是什么样子？”当很多人提出无人银行、智能化、宇宙第一行的时候，在座的伙伴却产生了完全不同的感觉，年轻人觉得很有希望，岁数年长的人却发出截然不同的声音：“那个时候我们这些人该怎么办？是不是已经没有我们的位置了，我们会被组织抛弃吗？”观点之外，连我这个旁观者都能感受到他们对未来前途不稳定性的深深焦虑。
谁能说这里面的两种态度是对还是错？唯有接纳不同的世界观，才真正有可能建立相互了解、包容、支持的组织文化。
参与是有效的方式
当面向未来的管理者，认真考虑应该如何激活员工的时候。常常会发现参与是最有效的方式。人们越来越期待有机会表达自己的意见，哪怕自己的意见最终没有被采纳，最终也会对他们的支持决策的意愿产生正向的影响。
实际上，参与给了每个伙伴展现各自价值的平台与机会，同时也是组织价值最大化的最佳体现。在这个基础上所形成的共识，不仅仅是一个结果，也不仅仅是为了达成对组织目标、行为方式、绩效达成形式一致性，而是让每个参与者能被看到、被认可的过程。
管理者要做的是发挥团队成员各自优势，大家一起达成组织目标。从本质上说，就是要帮助每位团队成员真正看到、被看到各自的价值。只有当团队每个伙伴真正认知、认同各自价值的不同，大家才会一起努力去达成属于团队的目标。这是激活员工的关键理念，也是激活员工的基础。对员工的赋能也是如此。赋能所要的不仅仅是员工能力的提升，更重要的是会推动员工产生强烈的参与意愿。
这恰恰也是引导的理念。引导不仅是为了让人们参与，更多的是激活、点燃团队的过程。在这个过程中，参与者看见他人、认可他人，同时也被他人看见和认可，既而在内在产生强烈的参与动机，最终自燃。
相互主动支持是粘合剂
我小时住在大杂院里，现在想来我对小院的感情并不仅仅来源于房屋、家庭本身，而是来源于我被父母“单打”或“双打”时，邻里急匆匆跑过来敲门的过程中。那独特状态下形成的受保护氛围，使得小小的心灵里，种下了一个对周边环境的亲切感与期盼，继而随着年龄增长慢慢发展成对院子里人、物的依赖。这种感觉就像在团队中，当你彷徨无助的时候，有人主动站出来伸出援手。团队合作、亲密关系由此开始发芽。
在有效的团队里，团队成员间相互之间包容各自的不同，并且愿意支持、保护其它成员、维护各自的自尊，是很好的粘合剂。
管理者需要学习的是，可以做什么使得这种氛围得以建立并长久发展。
目标是谁的？
管理者的责任之一，就是让组织与个人目标合二为一。所以，为了让大家有目标感，必须要和团队成员说清楚做什么、如何做。甚至在有些关键时刻，还要说清楚为什么做。因为只有团队成员清晰共同目标时，才能够保证团队在具体的挑战下存活下来。
如果目标本身是模糊的，团队就很难形成推动目标达成的动机和承诺。
在这里还要注意到目标的本质。管理者要思考，目标背后要传递什么信息？这个目标是能够鼓励团队成员发挥潜能的吗？还是会让大家觉得失望与不安全？这将决定着团队成员的投入。
透明的团队
一个优秀的团队需要足够开放和透明，做为团队的管理者尤其要明晰透明与开放的重要性。我们常常对一切批判的反馈都认为是负面反馈，甚至会引来我们的反戈一击；但在一个优秀团队的领导者眼中，没有所谓的负面反馈，所有的反馈都是正面的，都是能够让我们更多元化的看到更多的可能性。团队伙伴们的言论自由，不仅仅意味着坦诚相待、直言不讳，更意味着多元化的倾听将使我们获得真正的成长。
接纳不同的世界观
在一次金融机构关于未来的研讨中，大家在讨论“未来十年以后，我们的银行会是什么样子？”当很多人提出无人银行、智能化、宇宙第一行的时候，在座的伙伴却产生了完全不同的感觉，年轻人觉得很有希望，岁数年长的人却发出截然不同的声音：“那个时候我们这些人该怎么办？是不是已经没有我们的位置了，我们会被组织抛弃吗？”观点之外，连我这个旁观者都能感受到他们对未来前途不稳定性的深深焦虑。
谁能说这里面的两种态度是对还是错？唯有接纳不同的世界观，才真正有可能建立相互了解、包容、支持的组织文化。
参与是有效的方式
当面向未来的管理者，认真考虑应该如何激活员工的时候。常常会发现参与是最有效的方式。人们越来越期待有机会表达自己的意见，哪怕自己的意见最终没有被采纳，最终也会对他们的支持决策的意愿产生正向的影响。
实际上，参与给了每个伙伴展现各自价值的平台与机会，同时也是组织价值最大化的最佳体现。在这个基础上所形成的共识，不仅仅是一个结果，也不仅仅是为了达成对组织目标、行为方式、绩效达成形式一致性，而是让每个参与者能被看到、被认可的过程。
管理者要做的是发挥团队成员各自优势，大家一起达成组织目标。从本质上说，就是要帮助每位团队成员真正看到、被看到各自的价值。只有当团队每个伙伴真正认知、认同各自价值的不同，大家才会一起努力去达成属于团队的目标。这是激活员工的关键理念，也是激活员工的基础。对员工的赋能也是如此。赋能所要的不仅仅是员工能力的提升，更重要的是会推动员工产生强烈的参与意愿。
这恰恰也是引导的理念。引导不仅是为了让人们参与，更多的是激活、点燃团队的过程。在这个过程中，参与者看见他人、认可他人，同时也被他人看见和认可，既而在内在产生强烈的参与动机，最终自燃。
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