员工离职后,从找新人到新人顺利上手,光是替换成本就高达离职员工年薪150%,如果离开的是管理人员则代价更高。
更为纠结的是:权威机构估算,一个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法,照此计算的话,如果员工离职率为10%,则有 30%的员工正在找工作;如果员工离职率为20%,则有60%的员工正在找工作。
结论:员工3个月离职和2年离职,差别很大!
关于员工离职的原因,你当然可以引用某位名人的观点,无非就是两个:钱没给到位、心委屈了。
不同层级、不同工作年限的员工提离职,其实有更复杂、包罗万象的原因。
一、入职2周离职
入职2周离职,说明新员工看到的实际状况与预期产生了较大差距,这些情况包括公司环境、入职培训、待遇、制度等方方面面的第一感受。
在入职面谈时,就把实际情况尽可能的讲清楚,不隐瞒也不渲染,让新员工能够客观的认识他的新东家,这样就不会有巨大的心理落差,不要担心即将到手的新人不来了,该走的总是留不住。
然后把入职的各个环节工作进行系统梳理,包括从招聘到通知入职、报道、入职培训、与用人部门交接等环节,充分考虑到新人的感受和内心需求,进行系统规划和介绍,让新人感受到被尊重、被重视,让他了解他想了解的内容。
二、入职3个月离职
入职3个月离职,主要与工作本身有关。
这可能说明公司的岗位设置、工作职责、任职资格、面试标准等方面存在某些问题,需要认真审查是哪方面的原因,以便及时补救,降低在招聘环节的无效劳动。
三、入职6个月离职
这可能说明公司的岗位设置、工作职责、任职资格、面试标准等方面存在某些问题,需要认真审查是哪方面的原因,以便及时补救,降低在招聘环节的无效劳动。
一个优秀的管理者就是一个教练,他有义务和责任发掘潜能和优势,并培养下属,成为下属成功的重要推动力。同一个部门换一个领导结果可能完全不一样,同样一批员工的表现可能也截然相反,一个可能战斗力十足、激情四射,另一个可能抱怨漫天、团队涣散、离职频发。
直接上级应该是最先了解下属的各种动向和倾向的,他的一句话可能解决问题也能造成矛盾,如果没有处理好,队伍士气下降、战斗力下滑,就会进入不良循环。因此在1年内离职员工较多的团队,要注意他的直接上级可能出问题了。
三、2年左右离职
2年左右离职,一般与企业文化有关系。这时的员工一般对企业已经完全了解,各种处事方式、人际关系、人文环境、授权、职业发展等等了解的都很全面,甚至包括公司战略、老板的爱好。
作为企业,要每日三省吾身,察觉到公司内的不良因素,公司不在大小,都需要良好的工作氛围让员工愉悦。
四、3~5年离职
3-5年离职与职业发展有关。学习不到新知识和技能,薪酬提升空间不大,没有更多高级职位提供,此时员工最好的解决办法就是跳槽。但对企业来讲,这个阶段的员工价值最大,离职损失较大。
应根据不同类型员工的需求结构不同,设计合理的职业发展通道;了解员工的心理动态,倾听他们的心声;调研职业市场供求关系,主动调整薪酬、职位设计,我们的目的是保留员工,其他的政策都可考虑根据情况灵活调整。
五、5年以上离职
5年以上的员工,忍耐力增强。此时离职一方面是职业厌倦导致,我们需要给予他新的职责,多一些创新类工作,来激发他们的积极性。
另一方面是个人发展与企业发展速度不统一导致,谁发展的慢就成了被淘汰的对象,员工疏于学习、停滞不前,必然被企业疏远和冷落;企业发展太慢,员工的上升空间打不开,事业心重的员工看不到新的希望,必然会另谋高就了。
以上从在职时间长短角度考虑的离职主要原因,具体还要根据实际情况进行判断,及时作出调整,把离职率控制在最低,企业的损失也将是最小的。
面对高昂的离职成本,更重要的是,请善待员工,特别是优秀员工!
六、怎么办?
我们把员工分类为五种:新秀型、精英型、备胎型、怨妇型、老油条型。
企业中的四类员工:新秀、精英、备胎、怨妇
新秀型员工的成本分析:价值有很大增长空间,成本也较低,但培养成本很高。
要把新秀型员工努力培养为企业精英员工
精英型员工的价值最大,但招聘成本、资源消耗(薪酬)也很高唷
怨妇型员工一般能力都较强,但一般都有情绪(有消极的一面),应全力消除使之成为精英
备胎型员工一般都是负价值的,对企业是一个伤害。
企业应通过培养,使之化消极为积极,成为暧男,让员工价值变正。
企业最可怕的是老油条型员工,贡献一点一点,消耗却极大,应全力除之!
由此,该怎么办?您应该会处理了!
人每天都会进行新陈代谢,24小时之内会有成千上万的新生细胞取代死亡细胞,其实一个企业就像是一个巨人!
一个员工离职后留下的坑,并不是再找一个人填上就万事大吉了。
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